Zvýšení produktivity, zlepšení autonomie pracovníků

V kapitalistickém modelu, jako je ten současný, snem mnoha podnikatelů je zvýšit produktivitu pracovníků aby jejich organizace vytvářely větší zisky. A ačkoli neexistuje žádná definitivní odpověď na to, jak zvýšit zisky společnosti, způsoby, jak to udělat, nebo nástroje, které pro ni existují, jedním z metody, ve kterých byl obchodní systém založen v posledních desetiletích, byla (a bohužel většinou je) kontrola nad pracovníky (Jódar a Alós, 2008).

Existují však důkazy, že způsob, jak zlepšit produktivitu, je ve skutečnosti opačný: posílit samostatnost zaměstnanců.

• Související článek: „Typy vedení: 5 nejběžnějších typů vůdců"

Kontrola a produktivita ve společnostech

Mnoho autorů (např.Peña, 2004) souhlasí s tím jako s lidmi vždy se snažíme eliminovat nejistoty, udržujte si sebeobraz v dobrém stavu nebo se jednoduše cítíme méně závislí faktory mimo nás, které se obvykle sbíhají v tendenci ovládat prostředí a my oni sami. Tomu se v psychologii říká známá „potřeba kontroly“. Pocit kontroly nebo, v tomto pracovním kontextu, kontroly, samozřejmě velmi ovlivňuje to, jak pracovník vnímá organizaci.

Dnes můžeme hovořit o míře nebo stupnici na úrovni kontroly ve společnostech. AJedním extrémem by byly ty velmi ovládající společnosti, ve kterém má pracovník obvykle pocit, že je povinen se odchýlit od norem a pouze je tam z nutnosti (hlavně ekonomické) a je omezeno na plnění příkazů „shora“, chtít nebo ne.

Naopak, v opačném extrému najdeme společnosti, které opouštějí a rozdělují kontrolu nad pracovníky a zvyšují tak jejich autonomii (například společnosti jako Zappos, Google a Twitter).

V tomto okamžiku lze stanovit určité základní předpoklady týkající se úrovně kontroly a produktivity. Z jasných každodenních příkladů, které odrážejí realitu našeho každodenního života, kde vidíme, že když uděláme něco, z čeho vyplývá sami to děláme mnohem efektivnějším způsobem, než kdyby nám bylo nařízeno, dokonce i empirickými studiemi, které již v jejich době existovaly to ukázali transformační vedení (Mendoza et al., 2007), tváří v tvář dalším autoritářským stylům vedení, je spojena s větším pocitem kontroly ze strany osoba (vnitřní místo kontroly), jakož i výrazné zlepšení pracovního výkonu (Howell a Avolio, 1993).

Způsob, jakým různé organizace vnímají, je ve výrobním procesu klíčový, protože vnitřní motivace (hlavní motor produktivity) se obvykle snižuje v prvním případě vystaveném výše v stupnici, to znamená, čím více kontroly existuje.

Svět byl bohužel postaven pod touto konstrukcí a velkým procentem společností stále mají hierarchický pyramidový model kde vůdce je ten, kdo je vyšší, má větší kontrolu a moc rozhodovat. U tohoto typu společnosti je jasně vidět, že pracovníci „pracují pro“ a necítí se být oddáni hodnotám společnosti.

Důležitost motivace

S vývojem trhu a systémů lidských zdrojů byla vidět potřeba dát uživateli větší hodnotu a dát mu více síly a motivace, jak pro práva, tak pro pohodlí na pracovišti (kromě vyloučení určitých psychosociálních rizik v práci, která by mohla představovat pro společnost problém).

Ale je také vidět, že čím větší má uživatel samostatnost nebo kontrolu, tím je produktivnější a zvyšuje jejich pocit sounáležitosti, jak se domnívali mnozí autoři. Je třeba poznamenat, že Deci a Ryan, kteří již v roce 1985 vysvětlili svou teorií sebeurčení (TAD), že existují tři psychologické potřeby, které musí být uspokojeni, aby se jednotlivci mohli rozvíjet osobně i profesionálně: samostatnost, pocit kompetence a vztah.

Abychom dali motivaci pracovníka související s jeho produktivitou důležitost, kterou si zaslouží, přinášíme nejnovější průzkum Stav globálního pracoviště (O'Boyle a Harter, 2013) prestižní firmy Gallup s uvedením toho 63% zaměstnanců na celém světě, většinou, je nemotivovaných, a to znamená, že vynaloží méně úsilí na dosažení cílů organizací. Dalších 24% z celkového počtu je navíc aktivně nemotivovaných, což naznačuje, že kromě toho, že jsou nemotivovaní a neproduktivní, jsou náchylní infikovat své spolupracovníky negativitou.

Podpora inovace: případ GAMeeP

Existuje však již řada úspěšných příběhů, kde se navrhuje, aby společnost poskytla pracovníkovi nástroje pro správu nebo je posílila a motivovala. navíc nejen s ekonomickými zdroji, v návaznosti na několik teorií týkajících se zvýšené produktivity a spokojenosti s prací.

Tady přichází projekt aplikovaného výzkumu v oblasti kvality pracovního života spolufinancovaný Centrem pro průmyslový technologický rozvoj, CDTI (2015-2017) v rámci projektů výzkumu a vývoje a z Evropského fondu pro regionální rozvoj (EFRR) propojeného s programem EFRR pro inteligentní růst 2014-20. Projekt se jmenuje GAMeeP (Gamified Employee Engagement) a byl vyvinut malou španělskou společností Compartia.

GAMeeP, sledující linii zápletky, vyvíjí gamifikovaný systém správy týmu jehož cílem je zlepšit kvalitu pracovního života a zvýšit celkovou produktivitu týmů a organizací Kromě zjednodušení řízení lidských zdrojů a zvýšení pocitu pohody a odhodlání zaměstnanci.

Síla gamifikace

V kontextu her dospěla studie Ryana, Rigbyho a Przybylskiho (2006) k závěru, že jednotlivce tato hra přitahuje prostřednictvím počítačů (videohry, ale rozšiřitelné na gamifikaci) částečně proto, že zažíváme autonomii, soutěž a vzájemné vztahy při hraní (přesně tři výše zmíněné psychologické potřeby pro rozvoj člověka optimálně).

Na již vyvinuté virtuální platformě byl navržen systém úkolů a pobídek, který dává pracovníkovi sílu a samostatnost, aby si mohl v průběhu času svobodně vybírat a provádět úkoly, které jsou žádoucí. Nejen spokojeni s vývojem platformy, ale bylo provedeno vyšetřování (model před testem) skutečně ukázat, jak inovativní gamifikovaný systém zlepšil chování dělníci. Měřené ukazatele byly na jedné straně: Autonomie, Kompetence a Vzájemné vztahy (španělská verze Škály uspokojení základních psychologických potřeb při práci; Vargas Téllez a Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) a na straně druhé výkonnostní ukazatele (zapojení / závazek, spolupráce, efektivita, produktivita).

Závěry byly velmi jasné: díky systému GAMeeP uživatelé jsou více zapojeni, více spolupracují a jsou produktivnější, kromě zvýšení úrovně kompetencí v určitých kontextech.

• Související článek: „Gamifikace: hraní her mimo volný čas"

Závěr

S údaji na stole a předchozím výzkumem můžeme konstatovat, že svět se vyvíjí as ním i společnosti a styly vedení. Navíc se změnou metod řízení organizací změny v chování lidí přicházejí ruku v ruce. Mít větší kontrolu nad úkoly, být více motivovaní nebo mít pružnější hodiny jsou jen některé ze změn, které zvyšují pocit uspokojení z práce, který dnes vidíme.

Se změnou viděnou a očekávanou ve stylech vedení a modelech řízení lidských zdrojů to je představit si současné a budoucí potřeby trhu (zejména v určitých odvětvích, jako je zábava, technologie, obsah atd.).

V současné době, okamžik, kdy informační věk ustupuje věku lidí a talentu, jsou identifikovány na straně pracovníků dovednosti (kreativní povahy) a na straně společností nové modely jako GAMeeP k posílení lidskosti a určitých obchodních hodnot, které vedou k větší spokojenosti s prací a produktivita.

Bibliografické odkazy:

• Deci, E.L. a Ryan, R.M., (1985). Vnitřní motivace a sebeurčení v lidském chování. Boston, MA: Springer USA.

• Deci, E.L. a Ryan, R.M. (2000). „Co“ a „Proč“ cílů stíhání: Lidské potřeby a sebeurčení chování. Psychological Enquiry, 11 (4), 227–268.

• Howell, J. M. a Avolio, B. J. (1993). Transformační vedení, transakční vedení, zaměření kontroly a podpora inovací: klíčové prediktory výkonu konsolidované obchodní jednotky. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. a Parker, R. H. C. (2007). Dvě desetiletí výzkumu a vývoje v transformačním vedení. Journal of the Research Center, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. a Alós, R. (2008). Obchodní strategie, zaměstnanost a pracovní vztahy. Union Gazette: reflexe a debata, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. a Przybylski, A. (2006). Motivační tah videoher: přístup teorie sebeurčení. Motivation and Emotion, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. a Harter, J. (2013). State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide. Washington DC.

• Peña, M. D. (2004). Potřeba kontroly: koncepční analýza a experimentální návrh. Spanish Professional Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. NA. a Soto Patiño, J. C. (2013). Předběžné ověření základní škály spokojenosti v práci pro španělskou verzi. In: XVII MEZINÁRODNÍ KONGRES O ADMINISTRATIVNÍCH VĚDÁCH. Guadalajara Mexiko.