De 5 forskelle mellem gruppe og team

Når det kommer til at arbejde hånd i hånd med andre mennesker, gør den dynamik, der etableres mellem arbejderne, forskellen. Selvom vi dedikerer den samme tid, de samme materielle ressourcer og et personale med et uddannelsesniveau nok forårsager det mere eller mindre at arbejde på en eller anden måde med disse ingredienser mindre.

Vi får se nu hvad er forskellene mellem gruppe og team, i betragtning af at det er denne type involvering og koordinering, der betyder, at produktiviteten i virksomheder og organisationer med samme udgift tages til sit maksimale potentiale eller ej.

• Relateret artikel: "Arbejds- og organisationspsykologi: et erhverv for fremtiden: "

Vigtigste forskelle mellem gruppe og team

Med hensyn til arbejds- og organisationspsykologiens verden er definitionerne, der bruges om, hvilke grupper og teams der er, forskellige. Og de er ikke kun teoretiske, men som vi vil se henviser de til to typer fænomener, der giver meget forskellige resultater.

1. Individualistisk vision og kollektivistisk vision

Grupper er grundlæggende grupper af mennesker, der deler et rum, et sted, og som viser en vis grad af tolerance imellem dem, hvilket gør det muligt at være noget stabilt.

I forbindelse med virksomheder og organisationer er en gruppe også et funktionelt stykke af et system af mennesker, der producerer noget, uanset om det er til kommercielle formål eller ej. Men bare fordi en nyttig funktion udføres, betyder det ikke, at gruppen har et fælles mål. I stedet har hver person sit eller sit mål..

Med andre ord er denne form for forening styret af individualisme: mennesker når en aftale om at nå et mål, som de allerede havde sat a priori individuelt.

Teamet derimod er rørt af kollektivisme, forestillingen om, at der er oplevelser, der kun kan leves ved at forene og forbinde med andre, og at visse mål er grundlæggende kollektive. For eksempel er miljøbeskyttelse ikke et mål, der objektivt kan nås, og på samme måde en kreativ opgave, hvor flere kunstnere også skal arbejde.

• Du kan være interesseret: "De 10 bedste kandidatuddannelser i organisations- og personalepsychologi"

2. Proaktiv ånd eller passivitet

Holdene tilpasser sig i realtid til det uforudsete, da alle de mennesker, der sammensætter dem, går til en. Hvis der opstår et andet behov end dem, der definerede jobbet, er det f.eks. Ikke nødvendigt at overbevise andre om at tilpasse sig denne nye omstændighed; under alle omstændigheder rapporteres nye forslag og søges i fællesskab.

Af denne grund, i teams, rapporteres de straks hver gang arbejdsmåden ændrer sig og nye uforudsete problemer, i stedet for at fortsætte med at arbejde ud af inerti.

I grupper fører mentaliteten derimod til en holdning defineret af passivitet. Af denne grund, for eksempel, hvis der forekommer uforudsete ændringer, er det nødvendigt at genforhandle med de personer, der udgør det, da de kan holde fast ved tanken om, at de ikke behøver at gøre noget mere end det, de havde gjort før. Enhver ændring, der sker i arbejdstilstanden, ses som et separat stykke i resten, som ikke har hvorfor antyde, at det er nødvendigt at overveje ændringer i andre processer, der er direkte relateret til den foregående.

3. Kommunikativ smidighed eller vertikalitet

I grupper har kommunikationsstrømme tendens til at være lodrette, da de er begrænset til de hierarkiske forhold, der er angivet i organisationsdiagrammet; det er simpelthen ikke obligatorisk at etablere andre ruter, gennem hvilke informationerne cirkulerer.

På hold derimod, kommunikation flyder også meget uformelt, selvom disse kommunikationsruter ikke vises i organisationsdiagrammet. Dette betyder ikke, at organisationen tilskynder til en blanding mellem personlige og faglige relationer, men derimod, at der er større kommunikationsfleksibilitet.

4. Fleksibilitet og stivhed

I teams er prioritet nummer et at sikre, at gruppen kan tilpasse sig ændringer og nå de mål, der er sat samlet, og derfor er det formelle underlagt det nyttige. Selvom det virker modstridende, fungerer det mange gange bedre, hvis du ved, hvordan du lægger den stive struktur af reglerne til side, der er fastsat skriftligt (ja, med samtykke fra alle involverede parter).

I grupper derimod, normernes stivhed bruges ikke for dets anvendelighed, men som en undskyldning for ikke at stå over for nye situationer eller nødt til at arbejde mere i tilpasningsfasen til de skiftende situationer, der kommer vores vej. Med andre ord antages reglerne som et dogme, noget der skal følges for at undgå komplikationer, selvom dette, Paradoksalt nok kan det føre til visse problemer forårsaget af manglende tilpasning til forandring, der bliver kronisk og genererer ubehag helt undgås.

5. Mulighed for mulighed eller blindhed over for det

Hold er altid meget dygtigere til at opdage skjulte muligheder, da kommunikationsstrømme og forslag til ideer, der "bryder reglerne" ikke straffes.

I grupper derimod, den enkle idé om at vende retningen til det, der blev gjort, forårsager afvisning, og du har brug for en meget god undskyldning for noget så simpelt som at foreslå nye strategier eller gruppeinteresser. Det betyder, at selvom en mulighed opfattes, aldrig gå ud over denne fase, og hverken værdsætter denne mulighed eller naturligvis påtager sig nye missioner. Ved mange lejligheder kommunikerer den person, der er kommet på ideen, ikke engang den til en kollega.

Bibliografiske referencer:

• Etkin, J. (2000). Politik, regering og ledelse af organisationer, Buenos Aires, Editorial Prentice Hall.
• Schlemenson, A. (2002). Talentstrategien, Bs. As., Editorial Paidós.
• Lévy-Levoyer, C. (2000). Motivation i virksomheden - Modeller og strategier Redaktionelt Gestión 2000.