Hæv produktiviteten, forbedre arbejdstagernes autonomi

I en kapitalistisk model som den nuværende, drømmen for mange iværksættere er at øge arbejdstagernes produktivitet så deres organisationer genererer mere overskud. Og selvom der ikke er noget endeligt svar på, hvordan man øger virksomhedens overskud, måderne at gøre det på eller de værktøjer, der findes til det, en af metoder, hvor forretningssystemet har været baseret i de seneste årtier, har været (og desværre mest) kontrol over arbejdere (Jódar og Alós, 2008).

Der er dog beviser for, at vejen til forbedring af produktiviteten faktisk er det modsatte: forbedre personalets autonomi.

• Relateret artikel: "Typer af ledelse: De 5 mest almindelige typer af leder"

Kontrol og produktivitet i virksomheder

Mange forfattere (fx Peña, 2004) er enige om, at som mennesker vi forsøger altid at fjerne usikkerhed, hold vores selvbillede i god stand eller føl os bare mindre afhængig af faktorer uden for vores kontrol, som normalt konvergerer i en tendens til at kontrollere miljøet og vi dem selv. Dette i psykologi kaldes det velkendte "behov for kontrol." Følelsen af ​​kontrol eller i denne arbejdssammenhæng med at blive kontrolleret påvirker naturligvis meget, hvordan en arbejdstager opfatter en organisation.

I dag kan vi tale om en grad eller skala på niveauet for kontrol i virksomheder. OGPå den ene yderkant ville de meget kontrollerende virksomheder være, hvor arbejdstageren normalt føler, at han er forpligtet til ikke at fravige normerne og kun er der af nødvendighed (hovedsageligt økonomisk) og er begrænset til at følge ordrer fra "ovenfra", ønsker eller ikke.

Tværtimod finder vi på den anden ekstreme de virksomheder, der forlader og distribuerer kontrol til arbejdere, hvilket øger deres autonomi (f.eks. Virksomheder som Zappos, Google og Twitter).

På dette tidspunkt kan visse grundlæggende forudsætninger etableres, der vedrører niveauet for kontrol og produktivitet. Fra de klare daglige eksempler, der afspejler virkeligheden i vores dag til dag, hvor vi ser det, hvis vi gør noget, der opstår fra vi selv gør det på en meget mere effektiv måde, end hvis vi får ordre til, selv empiriske studier, der allerede på deres tid de viste det transformerende ledelse (Mendoza et al., 2007), i lyset af andre mere autoritære ledelsesformer, er forbundet med en større følelse af kontrol fra siden person (intern kontrolsted) samt en betydelig forbedring i jobpræstationer (Howell og Avolio, 1993).

Den måde, de forskellige organisationer opfatter, er nøglen i produktionsprocessen, siden iboende motivation (hovedmotoren til produktivitet) mindskes normalt i det første tilfælde udsat ovenfor i gradskalaen, dvs. jo mere kontrol der er.

Desværre er verden bygget under denne konstruktion og en stor procentdel af virksomhederne har stadig en hierarkisk pyramidemodel hvor den, der befaler, er den, der er højere, har mere kontrol og magten til at træffe beslutninger. I denne type virksomhed ses det tydeligt, at arbejderne "arbejder for" og ikke føler sig engagerede i virksomhedens værdier.

Betydningen af ​​motivation

Med udviklingen af ​​markedet og menneskelige ressourcer er behovet set at give brugeren mere værdi og give ham mere magt og motivation, både til højre og til komfort på arbejdspladsen (ud over at eliminere visse psykosociale risici på arbejdspladsen, der kan udgøre et problem for virksomheden).

Men hvad der også ses, er det jo mere autonomi eller kontrol brugeren har, jo mere produktiv er den og øger deres følelse af tilhørsforhold, som mange forfattere teoretiserede. Det skal bemærkes Deci og Ryan, som i 1985 allerede forklarede med deres teori om selvbestemmelse (TAD), at der er tre psykologiske behov, som De skal være tilfredse for, at enkeltpersoner kan udvikle sig personligt og professionelt: autonomi, følelse af kompetence og relation.

For at give den betydning, det fortjener, til motivationen fra arbejdstageren, der er knyttet til hans produktivitet, bringer vi den seneste undersøgelse Status for den globale arbejdsplads (O'Boyle og Harter, 2013) fra det prestigefyldte Gallup-firma, der siger det 63% af medarbejderne over hele verden, et flertal, er umotiverede, og det betyder, at de bruger mindre kræfter på at nå organisationernes mål. Desuden er yderligere 24% af det samlede aktivt umotiveret, hvilket indikerer, at de ud over at være umotiverede og uproduktive er tilbøjelige til at inficere deres kolleger med negativitet.

Boosting innovation: GAMeeP-sagen

Der er dog allerede adskillige succeshistorier, hvor det anføres, at virksomheden giver arbejdstageren selvstyringsværktøjer eller styrker og motiverer derudover ikke kun med økonomiske ressourcer efter de mange teorier relateret til øget produktivitet og jobtilfredshed.

Det er her, et anvendt forskningsprojekt inden for arbejdskvalitetsområdet kommer ind, samfinansieret af Center for Industriel Teknologisk Udvikling, CDTI (2015-2017) inden for rammerne af forsknings- og udviklingsprojekter og af Den Europæiske Fond for Regionaludvikling (EFRU), der er knyttet til ERDF-programmet for intelligent vækst 2014-20. Projektet hedder GAMeeP (Gamified Employee Engagement) og er udviklet af Compartia, et lille spansk firma.

SPIL, efter plotlinjen, rejser et gamified team management system hvis mål er at forbedre arbejdslivets kvalitet og øge teams og organisationers samlede produktivitet ud over at forenkle forvaltningen af ​​menneskelige ressourcer og samtidig øge følelsen af ​​velvære og engagement fra medarbejdere.

Kraften ved gamification

I forbindelse med spil konkluderer en undersøgelse af Ryan, Rigby og Przybylski (2006), at enkeltpersoner er tiltrukket af spillet gennem af computere (videospil, men kan udvides til gamification) dels fordi vi oplever autonomi, konkurrence og indbyrdes relation mens man spiller (netop de tre psykologiske behov nævnt ovenfor for at en person kan udvikle sig optimalt).

På den allerede udviklede virtuelle platform et system med opgaver og incitamenter er designet, der giver arbejdstageren magt og autonomi til at være i stand til at vælge og udføre de opgaver, der ønskes frit, altid inden for en tidsfrist. Ikke kun tilfreds med udviklingen af ​​platformen, der blev udført en undersøgelse (pre-post test model) for virkelig at demonstrere, hvordan det innovative gamified-system forbedrede adfærden hos arbejdstagere. Indikatorerne, der blev målt, var på den ene side: Autonomi, kompetence og indbyrdes relation (spansk version af skala for tilfredshed med basale psykologiske behov på arbejdspladsen; Vargas Téllez og Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) og på den anden side præstationsindikatorer (involvering / engagement, samarbejde, effektivitet, produktivitet).

Konklusionerne var meget klare: takket være GAMeeP-systemet, brugerne er mere engagerede, samarbejder mere og er mere produktiveud over at øge kompetenceniveauerne i visse sammenhænge.

• Relateret artikel: "Gamification: at tage spil ud over fritiden"

Konklusion

Med dataene på bordet og tidligere undersøgelser kan vi konkludere, at verden udvikler sig og dermed virksomheder og ledelsesstil. Desuden med ændringen i organisations ledelsesmetoder ændringer i folks adfærd kommer hånd i hånd. At have mere kontrol over opgaver, være mere motiveret eller have mere fleksible timer er blot nogle af de ændringer, der forbedrer den følelse af jobtilfredshed, som vi ser i dag.

Med den ændring, der ses og forventes i ledelsesstil og forretningsstyringsmodeller for menneskelige ressourcer, er den det forestille sig nuværende og fremtidige markedsbehov (især i visse sektorer som underholdning, teknologier, indhold osv.).

I øjeblikket, øjeblik, hvor informationsalderen viger for alderen for mennesker og talent, identificeres hos arbejdstagerne, færdigheder (af kreativ karakter) og fra virksomhedernes side nye modeller som GAMeeP for at styrke menneskeheden og visse forretningsværdier, der fører til større jobtilfredshed og produktivitet.

Bibliografiske referencer:

• Deci, E.L. og Ryan, R.M., (1985). Iboende motivation og selvbestemmelse i menneskelig adfærd. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. og Ryan, R.M. (2000). 'Hvad' og 'hvorfor' af målsætninger: menneskelige behov og selvbestemmelse af adfærd. Psykologisk undersøgelse, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. og Avolio, B. J. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control og Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business-Unit Performance. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. JEG. A., Ortiz, A. M. F. og Parker, R. H. C. (2007). To årtier med forskning og udvikling inden for Transformational Leadership. Journal of the Research Center, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. og Alós, R. (2008). Forretningsstrategier, beskæftigelse og arbejdsforhold. Union Gazette: refleksion og debat, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. og Przybylski, A. (2006). Det motiverende træk ved videospil: En metode til selvbestemmelsesteori. Motivation og følelser, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. og Harter, J. (2013). Status for den globale arbejdsplads: Medarbejderengagementindsigt for virksomhedsledere over hele verden. Washington DC.

• Peña, M. D. (2004). Behov for kontrol: konceptuel analyse og eksperimentelt forslag. Spansk professionel tidsskrift for kognitiv adfærdsterapi, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. TIL. og Soto Patiño, J. C. (2013). Foreløbig validering af grundlæggende behov for tilfredshed på arbejdspladsen for dens spanske version. I: XVII INTERNATIONAL KONGRESS PÅ ADMINISTRATIVE VIDENSKABER. Guadalajara Mexico.