Fiedlers Kontingenzmodell: Was ist das und wozu dient es?

Das Führungsstil bezieht sich darauf, wie ein Führer seine Anhänger beeinflusst und wie er arbeitet, um seine Ziele zu erreichen. Innerhalb der Sozial- und Organisationspsychologie gibt es unterschiedliche theoretische Führungsmodelle.

Eines davon ist das Kontingenzmodell von Fiedler, ein Modell, das behauptet, dass die Gruppenproduktivität vom Führungsstil und der situativen Kontrolle abhängt. In diesem Artikel werden wir die Komponenten des Modells analysieren und erklären, wie es funktioniert.

Fiedlers Kontingenzmodell: Was ist das?

Fiedlers Kontingenzmodell, auch Führungseffektivitätstheorie genannt, ist ein Modell, das wir in der Sozialpsychologie und Organisationen. Sein Schöpfer war Fred E. Fiedler, ein bedeutender Forscher der Sozial- und Organisationspsychologie des 20. Jahrhunderts, geboren in Wien, Österreich.

Dieses Modell spricht von Führung innerhalb von Organisationen und schlägt vor, dass die Gruppenproduktivität von zwei Variablen abhängt: dem Führungsstil der Führungskraft und der situativen Kontrolle.

Situative Kontrolle bezieht sich auf eine selbstbewusste und zuversichtliche Führungskraft, dass die Aufgabe erfüllt werden kann. Es basiert auf drei Dimensionen, die wir später sehen werden: den vertrauensvollen Beziehungen des Leiters zu den Mitgliedern, Aufgabe ist strukturiert und Aufsicht und Fähigkeit zur Verstärkung / Bestrafung durch die Führungskraft (d. h. Macht).

Eigenschaften

Grob, Was schlägt das Modell von Fiedler vor und woraus besteht es?

Das Kontingenzmodell von Fiedler soll beschreiben, wie eine hohe Gruppenproduktivität (d. h. Ergebnisse) erreicht wird, durch Führung (die Art und Weise, wie die Führungskraft "führt"), die Eigenschaften der Führungskraft und die jeweilige Situation.

In Ihrem Modell, Fiedler schlägt zwei Arten von Führung vor, wie wir später sehen werden: eine stärker am Menschen orientierte (sozio-emotionale) und eine stärker produktivitätsorientierte (Aufgabe). Das Modell behauptet auch, dass die Fähigkeit des Führers, seine Anhänger zu beeinflussen, unter anderem davon abhängt, wie günstig die jeweilige Situation ist.

Zielsetzung

Ziel dieses Modells war es, die Effektivität verschiedener Führungstypen vorherzusagen. Dazu war es zunächst notwendig, den Führungsstil der Führungskraft und die Situation innerhalb der Organisation richtig zu erkennen. Wenn diese beiden Variablen richtig gematcht wurden, so Fiedler, waren die Ergebnisse gesichert.

Fiedler glaubte, der Führungsstil eines Menschen sei etwas ganz Festes, kaum veränderbares, wenn auch nicht unmöglich. Dieser Gedanke führte ihn zu den oben genannten Überlegungen, und das heißt, es war vielleicht eine gute Idee, die verschiedenen Führungsstile mit die günstigsten Situationen für die Erzielung von Ergebnissen (Wirksamkeit der Führungskraft), und dies stellt das Fiedler Contingency Model.

Komponenten

Das Kontingenzmodell von Fiedler schlägt zwei Komponenten vor, die miteinander interagieren, um als Endergebnis die Produktivität der Gruppe zu erhalten. Diese Produktivität hat mit den Ergebnissen zu tun, die die Gruppe innerhalb der Organisation erzielt.

Somit sind die Komponenten, auf die in Fiedlers Kontingenzmodell Bezug genommen wird, die folgenden.

1. Führungsstil der Führungskraft

Der Führungsstil bezieht sich auf die Art und Weise, wie der Leiter seine Ziele und die Ziele der Gruppe erreicht. Es hängt damit zusammen, wie Sie Mitarbeiter (oder Follower) behandeln und wie Sie erreichen (oder nicht), was Sie vorschlagen.

Fiedler spricht in seinem Kontingenzmodell von zwei Arten von Führern bzw die Aufgabe (Aufgabenleiter) und der zu zwischenmenschlichen Beziehungen motivierte Leiter (sozio-emotionaler Leiter).

Der Aufgabenleiter konzentriert sich, wie der Name schon sagt, auf die Aufgaben der Gruppe, dh auf die von der Gruppe erzielten Leistungen und Ergebnisse. Dieser Leiter zielt darauf ab, die Gruppenproduktivität zu steigern, indem er direkt daran arbeitet.

Stattdessen konzentriert sich die sozial-emotionale Führungskraft darauf, zufriedenstellende Beziehungen zwischen den Arbeitern zu fördern, um die Leistung der Gruppe zu steigern. Später werden wir sehen, welche Beziehung der Führungstyp zur Situationskontrolle (der zweiten Komponente von Fiedlers Kontingenzmodell) hat.

2. Situationssteuerung

Wie wir bereits erwartet haben, ist die zweite Komponente des Fiedler-Kontingenzmodells die Situationskontrolle, die hat mit dem Grad der Kontrolle der Situation zu tun. Diese Variable hat zwei Pole innerhalb eines Kontinuums: den "niedrigen" Pol und den "hohen" Pol. In der Mitte des Kontinuums erscheint das Label „moderat“.

Je größer die situative Kontrolle, desto größer ist die Gewissheit der Führungskraft, dass die jeweilige Aufgabe korrekt ausgeführt wird.

Die Situationskontrolle hängt wiederum von drei anderen Variablen oder Dimensionen ab (notwendig, um die Situationskontrolle zu analysieren):

2.1. Zuverlässige Mitgliederbeziehungen

Diese Variable bezieht sich auf die Beziehung des Leiters zu den Mitgliedern der Gruppe. Es hängt mit Loyalität, gegenseitiger Unterstützung und letztendlich mit der Qualität der Beziehungen zwischen dem Führer und seinen Anhängern zusammen. Wenn diese Beziehungen gut sind, wirkt sich dies positiv auf die Effektivität und Macht der Führungskraft aus.

2.2. Strukturierungsgrad der Aufgabe

Damit die Situationskontrolle hoch ist, muss die Aufgabe gut strukturiert sein. Insbesondere bezieht sich diese Variable darauf, ob die Aufgaben gut definiert sind oder nicht; es hat auch mit Zielen und Arbeitsabläufen zu tun.

2.3. Aufsicht und Verstärkung / Bestrafungsfähigkeit

Schließlich muss es eine Aufsicht des Leiters gegenüber den Mitgliedern der Gruppe geben, und auch diese muss eine gute Fähigkeit haben, Verstärkungen (Belohnungen) und Bestrafungen basierend auf Ergebnissen (Produktivität) anzubieten Gruppe).

Diese dritte Dimension bezieht sich auch auf die Macht des Führers in seiner Position. Diese Macht ist legitim. Es wurde auch folgender Zusammenhang festgestellt: Die Macht der hohen Positionen erleichtert die Einflussaufgabe des Führers, die Macht der niedrigen Positionen erschwert sie jedoch.

Beziehung zwischen Komponenten

Aber, Wie beeinflusst die Tatsache, dass die Führungskraft aufgaben- oder sozial-emotional ist und die situative Kontrolle gering, moderat oder hoch ist, die Effektivität der Führungskraft? Wir erklären diese Wechselwirkungen.

Das Kontingenzmodell von Fiedler schlägt eine Art Graph vor, der die Beziehungsmöglichkeiten zwischen den beiden vorherigen Komponenten erklärt. Es gibt 6 Möglichkeiten, die sich aus den beiden Führungstypen ergeben.

1. Sozial-emotionale Führungskraft

Wenn die Führungskraft sozial-emotional ist (fokussiert auf zwischenmenschliche Beziehungen), können drei Situationen auftreten:

• Dass die situative Kontrolle gering ist: dann wird die Effektivität minimal sein.
• Dass die situative Kontrolle moderat ist: dann wird die Effektivität maximal sein.
• Dass die situative Kontrolle hoch ist: dann wird die Effektivität minimal sein.

2. Aufgabenleiter

Auf der anderen Seite, wenn die Führungskraft eine Aufgabe hat (fokussiert auf die Produktion), können auch drei andere Situationen auftreten:

• Dass die situative Kontrolle gering ist: dann wird die Effektivität maximal sein.
• Dass die situative Kontrolle moderat ist: dann wird die Effektivität minimal sein.
• Dass die situative Kontrolle hoch ist: dann ist die Effektivität maximal.

Abschließende Reflexion

Fiedlers Kontingenzmodell hat nicht wirklich genug empirische Unterstützung, um es in der Forschung zu unterstützen. Sie gilt jedoch innerhalb der Organisationspsychologie als wichtiges Modell, das bis heute überliefert und gelehrt wird.

Dies liegt daran, dass es eine Reihe vollständiger und gut begründeter Theorien in Bezug auf Führung, Führungseffektivität und Führung bietet. Produktivität Gruppe. Darüber hinaus bezieht es Elemente der Umgebung (Situation) ein und nicht nur die Eigenschaften des Führers (Führungsstil, Persönlichkeit ...), um ihre Wirksamkeit und ihre Auswirkungen auf die Ergebnisse.

Bibliographische Referenzen:

• Hogg, M. (2010). Sozialpsychologie. Vaughan Graham M. Panamerikanisch. Verlag: Panamericana.

• Palaci, F. (2005). Organisationspsychologie. Spanien: Pearson-Ausbildung. "Sie sind in mäßig günstigen Situationen effektiver (einige sind günstig und andere sind ungünstig)."

• Steiner, J. (1998). Verwaltung (sechste Auflage). Mexiko: Hispanic-American Prentice Hall.