Die 5 Unterschiede zwischen Gruppe und Team

Wenn es darum geht, Hand in Hand mit anderen Menschen zu arbeiten, macht die Dynamik, die sich zwischen den Arbeitern entwickelt, den Unterschied. Obwohl wir die gleiche Zeit, die gleichen materiellen Ressourcen und ein gut ausgebildetes Personal einsetzen genug, die Tatsache, auf die eine oder andere Weise mit diesen Zutaten zu arbeiten, verursacht mehr oder weniger weniger.

Wir werden jetzt sehen was sind die unterschiede zwischen gruppe und team, da durch diese Art der Einbindung und Koordination bei gleichem Aufwand die Produktivität in Unternehmen und Organisationen maximal ausgeschöpft wird oder nicht.

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Hauptunterschiede zwischen Gruppe und Team

In Bezug auf die Arbeits- und Organisationspsychologie gibt es unterschiedliche Definitionen von Gruppen und Teams. Und sie sind nicht nur theoretisch, sondern beziehen sich, wie wir sehen werden, auf zwei Arten von Phänomenen, die zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen.

1. Individualistische Vision und kollektivistische Vision

Gruppen sind im Grunde Gruppen von Menschen, die sich einen Raum, einen Ort teilen und die eine gewisse Toleranz zwischen sich zeigen, die es möglich macht, etwas Stabiles zu sein.

Im Kontext von Unternehmen und Organisationen ist eine Gruppe auch ein funktionaler Teil eines Systems von Menschen, das etwas produziert, sei es für kommerzielle Zwecke oder nicht. Nur weil eine nützliche Funktion ausgeführt wird, bedeutet dies jedoch nicht, dass die Gruppe ein gemeinsames Ziel hat. Stattdessen hat jeder sein Ziel..

Mit anderen Worten, diese Art der Assoziation ist vom Individualismus bestimmt: Menschen vereinbaren, ein Ziel zu erreichen, das sie sich bereits a priori individuell gesetzt haben.

Das Team hingegen wird vom Kollektivismus bewegt, der Vorstellung, dass es Erfahrungen gibt, die nur durch die Vereinigung und Verbindung mit anderen gelebt werden können und das bestimmte Ziele sind grundsätzlich kollektiver Natur. Umweltschutz ist beispielsweise kein objektiv erreichbares Ziel und ebenso keine schöpferische Aufgabe, an der mehrere Künstler arbeiten müssen.

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2. Proaktiver Geist oder Passivität

Die Teams passen sich in Echtzeit an das Unvorhergesehene an, da alle Leute, die sie zusammensetzen, zu einem gehen. Wenn sich beispielsweise ein anderer Bedarf ergibt als der, der den Arbeitsplatz definierte, ist es nicht erforderlich, andere davon zu überzeugen, sich an diesen neuen Umstand anzupassen; in jedem Fall werden neue Vorschläge gemeldet und gemeinsam gesucht.

Aus diesem Grund werden in Teams jede Änderung der Arbeitsweise und neue unvorhergesehene Probleme sofort gemeldet, anstatt aus Trägheit weiterzuarbeiten.

In Gruppen hingegen führt die Mentalität zu einer von Passivität geprägten Haltung. Aus diesem Grund ist es beispielsweise bei unvorhergesehenen Veränderungen notwendig, mit den Personen, aus denen es besteht, neu verhandeln, da sie an der Idee festhalten können, dass sie nichts mehr tun müssen als das, was sie zuvor getan haben. Jede Änderung, die im Arbeitsmodus auftritt, wird im Rest als separates Stück angesehen, das keine hat warum implizieren, dass es notwendig ist, Änderungen in anderen Prozessen zu berücksichtigen, die in direktem Zusammenhang mit dem vorherigen stehen.

3. Kommunikative Agilität oder Vertikalität

In Gruppen sind Kommunikationsflüsse eher vertikal, da sie auf die im Organigramm angegebenen hierarchischen Beziehungen beschränkt sind; es ist einfach nicht zwingend erforderlich, andere Wege festzulegen, über die die Informationen zirkulieren.

In Teams hingegen Kommunikation fließt auch viel informell, obwohl diese Kommunikationswege nicht im Organigramm erscheinen. Dies bedeutet nicht, dass die Organisation eine Mischung zwischen persönlichen und beruflichen Beziehungen fördert, sondern dass es eine größere Kommunikationsflexibilität gibt.

4. Flexibilität und Steifigkeit

In Teams hat es oberste Priorität, sicherzustellen, dass sich das Team an Veränderungen anpassen und die gemeinsam gesetzten Ziele erreichen kann, und deshalb unterliegt das Formale dem Nützlichen. Obwohl es widersprüchlich erscheint, schneidet es oft besser ab, wenn man weiß, wie man die starre Struktur der schriftlich festgelegten Regeln (ja, mit Zustimmung aller Beteiligten) beiseite legt.

In Gruppen hingegen die Starrheit der Normen wird nicht wegen ihrer Nützlichkeit, sondern als Entschuldigung verwendet um sich nicht neuen Situationen zu stellen oder während der Anpassungsphase an die sich ändernden Situationen, die auf uns zukommen, mehr arbeiten zu müssen. Mit anderen Worten, die Regeln werden als Dogma angenommen, etwas, das befolgt werden muss, um Komplikationen zu vermeiden, obwohl dies, Paradoxerweise kann es dazu führen, dass bestimmte Probleme, die durch die mangelnde Anpassung an den Wandel verursacht werden, chronisch werden und Beschwerden verursachen total vermeidbar.

5. Potenzial für Chancen oder Blindheit dafür

Teams sind immer viel geschickter darin, versteckte Chancen zu erkennen, da Kommunikationsflüsse und das Einbringen von Ideen, die "die Regeln brechen", nicht bestraft werden.

In Gruppen hingegen die einfache Idee, die Richtung dessen, was getan wurde, zu ändern, verursacht Ablehnung, und Sie brauchen eine sehr gute Entschuldigung für etwas so Einfaches wie das Vorschlagen neuer Strategien oder Gruppeninteressen. Das bedeutet, dass Sie, selbst wenn eine Gelegenheit wahrgenommen wird, niemals über diese Phase hinausgehen und diese Möglichkeit weder schätzen noch natürlich neue Missionen unternehmen. In vielen Fällen teilt die Person, die auf die Idee gekommen ist, sie einem Kollegen nicht einmal mit.

Bibliographische Referenzen:

• Etkin, J. (2000). Politik, Regierung und Management von Organisationen, Buenos Aires, Editorial Prentice Hall.
• Schlemenson, A. (2002). Die Talentstrategie, Bs. As., Editorial Paidós.
• Levy-Levoyer, C. (2000). Motivation im Unternehmen - Modelle und Strategien Editorial Gestión 2000.