Αυξήστε την παραγωγικότητα, βελτιώστε την αυτονομία των εργαζομένων

Σε ένα καπιταλιστικό μοντέλο όπως το τρέχον, το όνειρο πολλών επιχειρηματιών είναι η αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων έτσι ώστε οι οργανισμοί τους να αποφέρουν περισσότερα κέρδη. Και, αν και δεν υπάρχει οριστική απάντηση στο πώς να αυξήσετε τα κέρδη της εταιρείας, τους τρόπους για να το κάνετε ή τα εργαλεία που υπάρχουν για αυτήν, ένα από τα μεθόδους στις οποίες βασίστηκε το επιχειρηματικό σύστημα τις τελευταίες δεκαετίες, ήταν (και, δυστυχώς, ως επί το πλείστον) είναι ο έλεγχος των εργαζομένων (Jódar και Alós, 2008).

Ωστόσο, υπάρχουν ενδείξεις ότι ο τρόπος βελτίωσης της παραγωγικότητας είναι στην πραγματικότητα το αντίθετο: ενίσχυση της αυτονομίας του προσωπικού.

• Σχετικό άρθρο: "Τύποι ηγεσίας: Οι 5 πιο συνηθισμένοι τύποι ηγέτη"

Έλεγχος και παραγωγικότητα σε εταιρείες

Πολλοί συγγραφείς (π.χ. Peña, 2004) συμφωνούν ότι ως άνθρωποι επιδιώκουμε πάντα να εξαλείψουμε τις ανασφάλειες, διατηρήστε την εικόνα μας σε καλή κατάσταση ή απλά αισθανθείτε λιγότερο εξαρτημένες παράγοντες έξω από εμάς, οι οποίοι συνήθως συγκλίνουν σε μια τάση ελέγχου του περιβάλλοντος και εμείς τους εαυτούς τους. Αυτό στην ψυχολογία ονομάζεται ως η γνωστή «ανάγκη ελέγχου». Φυσικά το αίσθημα ελέγχου ή, σε αυτό το εργασιακό πλαίσιο, του ελέγχου, επηρεάζει σημαντικά τον τρόπο με τον οποίο ένας εργαζόμενος αντιλαμβάνεται μια οργάνωση.

Σήμερα μπορούμε να μιλήσουμε για πτυχίο ή κλίμακα στο επίπεδο ελέγχου στις εταιρείες. ΚΑΙΣτο ένα άκρο θα ήταν αυτές οι πολύ ελεγχόμενες εταιρείες, στον οποίο ο εργαζόμενος αισθάνεται συνήθως ότι είναι υποχρεωμένος να μην απομακρυνθεί από τους κανόνες και μόνο υπάρχει από την αναγκαιότητα (κυρίως οικονομική) και περιορίζεται στις ακόλουθες παραγγελίες από "παραπάνω", θέλουν ή δεν.

Αντιθέτως, στο άλλο άκρο βρίσκουμε εκείνες τις εταιρείες που εγκαταλείπουν και διανέμουν τον έλεγχο των εργαζομένων, αυξάνοντας την αυτονομία τους (για παράδειγμα, εταιρείες όπως Zappos, Google και Twitter).

Σε αυτό το σημείο, ορισμένες βασικές εγκαταστάσεις μπορούν να δημιουργηθούν σχετικά με το επίπεδο ελέγχου και παραγωγικότητας. Από τα σαφή καθημερινά παραδείγματα που αντανακλούν την πραγματικότητα της καθημερινής μας ημέρας, όπου το βλέπουμε αν κάνουμε κάτι που προκύπτει από το κάνουμε οι ίδιοι με πολύ πιο αποτελεσματικό τρόπο από ό, τι αν μας ζητηθεί, ακόμη και εμπειρικές μελέτες που ήδη υπάρχουν στην εποχή τους το έδειξαν μετασχηματιστική ηγεσία (Mendoza et al., 2007), απέναντι σε άλλες πιο αυταρχικές μορφές ηγεσίας, συνδέεται με ένα μεγαλύτερο αίσθημα ελέγχου από την πλευρά του άτομο (εσωτερικός τόπος ελέγχου), καθώς και σημαντική βελτίωση στην απόδοση της εργασίας (Howell και Avolio, 1993).

Ο τρόπος με τον οποίο αντιλαμβάνονται οι διάφοροι οργανισμοί είναι βασικός στη διαδικασία παραγωγής, από το εσωτερικά κίνητρα (ο κύριος κινητήρας για παραγωγικότητα) συνήθως μειώνεται στην πρώτη περίπτωση που εκτίθεται παραπάνω στην κλίμακα βαθμού, δηλαδή, όσο περισσότερος έλεγχος υπάρχει.

Δυστυχώς, ο κόσμος έχει χτιστεί κάτω από αυτήν την κατασκευή και ένα μεγάλο ποσοστό εταιρειών εξακολουθούν να έχουν ένα ιεραρχικό πυραμιδικό μοντέλο όπου ο ηγέτης είναι αυτός που είναι υψηλότερος, έχει μεγαλύτερο έλεγχο και τη δύναμη να λαμβάνει αποφάσεις. Σε αυτόν τον τύπο εταιρείας, φαίνεται ξεκάθαρα ότι οι εργαζόμενοι «εργάζονται για» και δεν αισθάνονται αφοσιωμένοι στις αξίες της εταιρείας.

Η σημασία του κινήτρου

Με την εξέλιξη της αγοράς και των συστημάτων ανθρώπινου δυναμικού, η ανάγκη έγινε αντιληπτή να δώσει μεγαλύτερη αξία στον χρήστη και να του δώσει περισσότερη δύναμη και κίνητρα, τόσο για το δικαίωμα όσο και για την άνεση στο χώρο εργασίας (εκτός από την εξάλειψη ορισμένων ψυχοκοινωνικών κινδύνων στην εργασία που θα μπορούσαν να δημιουργήσουν πρόβλημα για την εταιρεία)

Αλλά αυτό που φαίνεται επίσης είναι ότι Όσο περισσότερη αυτονομία ή έλεγχο έχει ο χρήστης, τόσο πιο παραγωγικός είναι και αυξάνει την αίσθηση ότι ανήκουν, όπως θεωρούσαν πολλοί συγγραφείς. Πρέπει να σημειωθεί ότι ο Deci και ο Ryan, που το 1985 εξήγησαν ήδη με τη θεωρία της αυτοδιάθεσης (TAD) ότι υπάρχουν τρεις ψυχολογικές ανάγκες που Πρέπει να είναι ικανοποιημένοι για να αναπτύξουν τα άτομα τόσο προσωπικά όσο και επαγγελματικά: αυτονομία, αίσθηση ικανότητας και σχέση.

Για να δώσουμε τη σημασία που αξίζει στο κίνητρο του εργαζομένου που συνδέεται με την παραγωγικότητά του, φέρνουμε την τελευταία έρευνα Κατάσταση του παγκόσμιου χώρου εργασίας (O'Boyle and Harter, 2013) της διάσημης εταιρείας Gallup, δηλώνοντας ότι Το 63% των εργαζομένων παγκοσμίως, η πλειοψηφία, δεν έχει κίνητρα, και αυτό σημαίνει ότι θα αφιερώσουν λιγότερη προσπάθεια για την επίτευξη των στόχων των οργανισμών. Επιπλέον, ένα άλλο 24% του συνόλου είναι ενεργά ακινητοποιημένο, υποδεικνύοντας ότι εκτός από το ότι δεν είναι κινητοποιημένοι και μη παραγωγικοί, είναι επιρρεπείς να μολύνουν τους συναδέλφους τους με αρνητικότητα.

Ενίσχυση της καινοτομίας: η υπόθεση GAMeeP

Ωστόσο, υπάρχουν ήδη πολλές ιστορίες επιτυχίας όπου αναφέρεται ότι η εταιρεία παρέχει στον εργαζόμενο εργαλεία αυτοδιαχείρισης ή ενισχύει και παρακινεί τον ίδιο. Επιπλέον όχι μόνο με οικονομικούς πόρους, ακολουθώντας τις πολλαπλές θεωρίες που σχετίζονται με την αυξημένη παραγωγικότητα και την ικανοποίηση από την εργασία.

Εδώ έρχεται ένα εφαρμοσμένο ερευνητικό έργο στον τομέα της ποιότητας της επαγγελματικής ζωής, συγχρηματοδοτούμενο από το Κέντρο Βιομηχανικής Τεχνολογικής Ανάπτυξης, CDTI (2015-2017) στο πλαίσιο έργων έρευνας και ανάπτυξης και από το Ευρωπαϊκό Ταμείο Περιφερειακής Ανάπτυξης (ΕΤΠΑ) που συνδέεται με το πρόγραμμα έξυπνης ανάπτυξης του ΕΤΠΑ 2014-20. Το έργο ονομάζεται GAMeeP (Gamified Employee Engagement) και έχει αναπτυχθεί από την Compartia, μια μικρή ισπανική εταιρεία.

GAMeeP, ακολουθώντας τη γραφική παράσταση, δημιουργεί ένα σύστημα διαχείρισης ομαδικής παιχνιδιού στόχος του οποίου είναι η βελτίωση της ποιότητας της επαγγελματικής ζωής και η αύξηση της συνολικής παραγωγικότητας των ομάδων και των οργανισμών Εκτός από την απλοποίηση της διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων, αυξάνοντας παράλληλα το αίσθημα ευεξίας και τη δέσμευση του υπαλλήλους.

Η δύναμη του gamification

Στο πλαίσιο των παιχνιδιών, μια μελέτη των Ryan, Rigby και Przybylski (2006) καταλήγει στο συμπέρασμα ότι τα άτομα προσελκύονται στο παιχνίδι μέσω υπολογιστών (βιντεοπαιχνίδια, αλλά επεκτάσιμα στην gamification) εν μέρει επειδή βιώνουμε αυτονομία, ανταγωνισμό και αλληλεξάρτηση ενώ παίζετε (ακριβώς τις τρεις ψυχολογικές ανάγκες που αναφέρθηκαν παραπάνω για να αναπτυχθεί ένα άτομο βέλτιστα).

Στην ήδη αναπτυγμένη εικονική πλατφόρμα έχει σχεδιαστεί ένα σύστημα καθηκόντων και κινήτρων, παρέχοντας στον εργαζόμενο τη δύναμη και την αυτονομία να μπορεί να επιλέγει και να εκτελεί τις εργασίες που είναι επιθυμητά ελεύθερα, πάντα μέσα σε ένα χρονικό διάστημα. Όχι ικανοποιημένος μόνο με την ανάπτυξη της πλατφόρμας, πραγματοποιήθηκε έρευνα (μοντέλο πριν από τη δοκιμή) για να δείξουμε πραγματικά πώς το καινοτόμο σύστημα gamified βελτίωσε τις συμπεριφορές του εργαζόμενοι. Οι δείκτες που μετρήθηκαν ήταν, αφενός: Αυτονομία, Ικανότητα και Διασύνδεση (Ισπανική έκδοση της κλίμακας ικανοποίησης των βασικών ψυχολογικών αναγκών στην εργασία. Vargas Téllez και Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) και από την άλλη, δείκτες απόδοσης (Συμμετοχή / Δέσμευση, Συνεργασία, Αποδοτικότητα, Παραγωγικότητα).

Τα συμπεράσματα ήταν πολύ σαφή: χάρη στο σύστημα GAMeeP, οι χρήστες είναι πιο αφοσιωμένοι, συνεργάζονται περισσότερο και είναι πιο παραγωγικοί, εκτός από τα αυξανόμενα επίπεδα ανταγωνισμού σε ορισμένα πλαίσια.

• Σχετικό άρθρο: "Gamification: λήψη παιχνιδιών πέρα ​​από τον ελεύθερο χρόνο"

Σύμπτωση

Με τα δεδομένα στον πίνακα και την προηγούμενη έρευνα, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι ο κόσμος εξελίσσεται και μαζί του εταιρείες και στυλ ηγεσίας. Επιπλέον, με την αλλαγή στις μεθόδους διαχείρισης των οργανισμών οι αλλαγές στη συμπεριφορά των ανθρώπων συμβαδίζουν. Έχοντας μεγαλύτερο έλεγχο στις εργασίες, πιο κίνητρα ή πιο ευέλικτες ώρες είναι μερικές από τις αλλαγές που ενισχύουν το αίσθημα ικανοποίησης από την εργασία που βλέπουμε σήμερα.

Με την αλλαγή που παρατηρείται και αναμένεται στο στυλ ηγεσίας και στα πρότυπα διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων, οραματιστείτε τις τρέχουσες και τις μελλοντικές ανάγκες της αγοράς (ειδικά σε ορισμένους τομείς όπως η ψυχαγωγία, οι τεχνολογίες, περιεχόμενο, κ.λπ.).

Επί του παρόντος, στιγμή που η εποχή της πληροφορίας υποχωρεί στην εποχή των ανθρώπων και των ταλέντων, αναγνωρίζονται, από την πλευρά των εργαζομένων, δεξιότητες (δημιουργικού χαρακτήρα) και, από την πλευρά των εταιρειών, νέα μοντέλα όπως το GAMeeP για την ενδυνάμωση της ανθρωπότητας και ορισμένων επιχειρηματικών αξιών που οδηγούν σε μεγαλύτερη ικανοποίηση από την εργασία και παραγωγικότητα.

Βιβλιογραφικές αναφορές:

• Deci, Ε.Λ. and Ryan, R.M., (1985). Ενδογενές κίνητρο και αυτοπροσδιορισμός στην ανθρώπινη συμπεριφορά. Boston, MA: Springer ΗΠΑ.

• Deci, Ε.Λ. και Ryan, R.M. (2000). Το «Τι» και το «Γιατί» των επιδιώξεων στόχου: Ανθρώπινες ανάγκες και αυτοπροσδιορισμός της συμπεριφοράς. Ψυχολογική έρευνα, 11 (4), 227–268.

• Howell, J. Μ. και Avolio, B. Ι. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control και Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business-Unit Performance. Εφημερίδα Εφαρμοσμένης Ψυχολογίας, 78 (6), 891-902.

• Μεντόζα, Μ. ΕΓΩ. A., Ortiz, A. Μ. ΦΑ. και Parker, R. Η. ΝΤΟ. (2007). Δύο δεκαετίες έρευνας και ανάπτυξης στο Transformational Leadership. Εφημερίδα του Κέντρου Ερευνών, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. και Alós, R. (2008). Επιχειρηματικές στρατηγικές, εργασιακές και εργασιακές σχέσεις. Union Gazette: προβληματισμός και συζήτηση, 11, 221-241.

• Ryan, R. Μ., Rigby, C. ΜΙΚΡΟ. και Przybylski, A. (2006). Η κινητήρια έλξη των βιντεοπαιχνιδιών: Μια προσέγγιση θεωρίας αυτοπροσδιορισμού. Κίνητρα και συγκίνηση, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, Ε. και Harter, J. (2013). Κατάσταση του παγκόσμιου εργασιακού χώρου: Insight Engagement Insights for Business Leaders Worldwide. Ουάσιγκτον.

• Peña, Μ. ΡΕ. (2004). Ανάγκη για έλεγχο: εννοιολογική ανάλυση και πειραματική πρόταση. Spanish Professional Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. ΠΡΟΣ ΤΗΝ. και Soto Patiño, J. ΝΤΟ. (2013). Προκαταρκτική επικύρωση της βασικής ικανοποίησης στην κλίμακα εργασίας για την ισπανική του έκδοση. Σε: XVII ΔΙΕΘΝΕΣ ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΕΠΙΣΤΗΜΕΣ. Γκουανταλαχάρα Μεξικό.