Transformatsiooniline juhtimine: kuidas seda meeskondadele rakendada

Transformatsiooniline juhtimine on uus verstapost meeskondade juhtimisel ja töö dünaamika loomisel, milles võidavad kõik. Transformatsioonijuhid on need, kes mõjutavad otseselt ühiskonnas toimuvaid muutusi, neil on a karisma erakordne ja hoolib oma fännidele truuks jäämisest.

Nagu sõna "trans" osutab, on juhtimisega tegelev inimene oma nägemuse, vaatenurga ja suhtumise muutus teiste suhtes. Mõned selle mudeli kõige olulisemad väärtused on ausus, altruism või eetika.

• Seotud artikkel: "Juhi 10 isikuomadust"

Millised on selle mudeli põhiprintsiibid?

Transformatsiooniline juhtimine on esile kerkinud "muutuste kultuuri" esindajana, alustades ettekirjutusest soovist kõrvaldada individualistlik egoism, ületada selle piirangud ja kõndida kollektiivse hüve poole.

Rühma, asutust, töökollektiivi või üksust, millel on rohkem kui 3 liiget, juhitakse nii, et selle liikmeid arendada ja parandada nende võimet probleeme lahendada kollektiivselt.

Nii oodatakse grupi liikmetelt alati üle ootuste toimimist, ületades seatud ootusi. kõrge motivatsiooni vili mille ümberkujundamise juht neile edastab.

• Seotud artikkel: "Motivatsiooni tüübid: 8 motivatsiooniallikat"

7 transformatiivse juhtimise põhiomadust

Selles osas analüüsime transformatsioonilisel juhtimisel põhineva mudeli rakendamise põhipunkte.

1. Motiveeriv vaim

Võttes arvesse ümberkujundamise juhi väärtusi, milleks on loovus, moraal, eetika ja entusiasm kutsub kogu komplekt oma jälgijates esile teatud motivatsiooni, mida teised mudelid ei saa.

Muuda grupi liikmeid, kuna mudel on tihedalt seotud inimese arenguga, osalemine ja ennekõike enesehinnang töötajatest, kes on omavahelises koostöös tõhusamad.

Seega eeldab ümberkujundav juhtimine, et juhiks olemine ei seisne tegevuste ahela algatamises, mis algab sellest, kellel on võim ja lõpuks hukatakse. alluvate poolt, kuid see põhineb protsessil, mida toetab inimestel juba latentne ja mille peamine muutus asub Sisu. Sobiv kontekst muudab inimesed võimeliseks andma endast parima ja see kehtib nii töömaailma kui ka muude eluaspektide kohta.

2. Karisma

Transformatsiooniline juhtimine vajab suuri karismaannuseid omavaid juhte, mis ületab ametialaseid omadusi, ja julgustab seda suhtumist teistesse eeskujuliku käitumisega.

Selline funktsioon annab austus ja usaldus et transformatsioonijuhid teenitakse aja jooksul, võimaldades luua otsest mõju ülejäänud liikmetele, muutudes eeskujuks.

• Võite olla huvitatud: "Kuidas on inimesed, kes meid köidavad ja köidavad?"

3. Luuakse emotsionaalseid sidemeid

Tiheda konkurentsi, professionaalsete nõudmiste ja töökoormuse ajal on transformatsioonimudel võimaldab lähemat ja afektiivsemat keskkonda. Selle juhid vastutavad pidevalt iga rühma liikme vajaduste ja murede eest hoolitsemise eest.

4. Rõhutatakse koostöövõimet ja abi

Selles grupidünaamikas võib juhtkond nõuda ka juhilt teatud "ekstra" vastutust, näiteks vastata otse enamusele nende alluvate ettepanekutest ja ettepanekutest, moodustades seega horisontaalse osaluskaala.

Seda tuleks meeles pidada hea juht ei ole see, kes annab käske ja dikteerib reegleid, kuid see, kes on oma liikmetega seotud organisatsiooni kõigis aspektides, võttes endale vastutuse, kui olukord seda nõuab.

5. Doominoefekt

Mudeli olemuse ja dünaamika tõttu võtavad meeskonna järgijad või liikmed omaks transformatsioonijuhi kuju. Olles aktiivne osaleja kõikvõimalikes otsustesKui hetk seda nõuab, võtavad töötajad ise äraolekul juhi rolli.

See tähendab, et erilistel puhkudel juht peavad õppima delegeerima ülejäänud kolleegidega, et mitte katkestada grupi edasiliikumist.

6. Interaktiivsus ja korporatiivsus

Ümberkujundamise eestvedamise organisatsioonid töötavad sageli dünaamilises keskkonnas. Juht püüab hoida oma töötajaid kursis koolitus, ajakohastamine ja uute tehnoloogiate väljatöötamine.

Mida rohkem grupi liikmeid näeb, et ettevõte või asutus neist hoolib, rohkem kaasatud ja pühendunud on ettevõttega.

7. Suurendage loovust

Rühma liikmete, ümberkujundamisjuhtide osalemise ja peategelaste vili ergutada loovust, paljastades uusi ideid rühma liikmete poolt.

Uue väljakutsega lahenduste või viiside esitamisel ei pea juht olema ainus vastutav isik ega kõrgeim autoriteet. Parimate meetodite rakendamiseks peab teil olema tulevikuperspektiiv, jättes tavapärase juhtimise seljataha.

• Seotud artikkel: "14 võtit loovuse suurendamiseks"

On erandjuhte

Kuna see on tulevaste põlvede jaoks ideaalne "arhetüüp", pole see täiesti täiuslik. Peame olema väga ettevaatlikud, teades, kus ja millises töökeskkonnas peaksime andma teed juhtimise transformatsioonimudelile.

Näiteks ettevõttes või organisatsioonis, kus töö dünaamika on stabiilne, lineaarne ja mille tegevus või ülesanded on üsna muutumatud, on soovitatav rakendada veidi klassikalisem mudel, näiteks tehinguline, kuna liikmetel on teatud staatus, nad on oma ala eksperdid ja neil on enesekontroll.

• Seotud artikkel: "Juhtimise tüübid: 5 kõige tavalisemat liidritüüpi"

Bibliograafilised viited:

• Daft, R. L. (2002). Juhtimiskogemus. Cengage õppimine. Kolmas väljaanne.
• Gutiérrez Valdebenito, O. (2015). Meeste ja naiste juhtimisuuringud. Poliitika- ja strateegiaajakiri nr 126, 13–35.
• Nye, J. C. (2011). Juhi omadused. Barcelona: Paidós.