Tõsta tootlikkust, parandada töötajate autonoomiat

Sellises kapitalistlikus mudelis nagu praegune, paljude ettevõtjate unistus on suurendada töötajate tööviljakust nii et nende organisatsioonid teeniksid rohkem kasumit. Ja kuigi ettevõtte kasumi, selle tegemise viiside või olemasolevate vahendite suurendamiseks pole lõplikku vastust, on üks meetodid, millel ärisüsteem viimastel aastakümnetel põhineb, on olnud (ja kahjuks enamasti ka) kontroll töötajate (Jódar ja Alós, 2008).

Siiski on tõendeid selle kohta, et tootlikkuse suurendamise viis on tegelikult vastupidine: suurendada töötajate autonoomiat.

• Seotud artikkel: "Juhtimise tüübid: 5 kõige tavalisemat liidritüüpi"

Kontroll ja tootlikkus ettevõtetes

Paljud autorid (nt Peña, 2004) nõustuvad inimestena püüame alati ebakindlust kõrvaldada, hoia meie minapilti heas seisukorras või tunneme end lihtsalt vähem sõltuvana tegurid väljaspool meid, mis tavaliselt lähenevad kalduvusele kontrollida keskkonda ja meid ise. Seda nimetatakse psühholoogias tuntud "kontrollivajaduseks". Muidugi mõjutab kontrollitunne või selles töökontekstis kontrollimise tunne suuresti seda, kuidas töötaja organisatsiooni tajub.

Täna võime rääkida määral või ulatusest kontrolli tasemel ettevõtetes. JAÜhes äärmuses oleksid need väga kontrollivad ettevõtted, milles töötaja tunneb tavaliselt, et ta on kohustatud mitte ainult normidest kõrvale kalduma kas see on vajadusest (peamiselt majanduslikust) ja piirdub tellimuste täitmisega "ülevalt", puudult või mitte.

Vastupidi, teises äärmuses leiame need ettevõtted, kes lahkuvad ja jaotavad kontrolli töötajate üle, suurendades nende autonoomiat (näiteks sellised ettevõtted nagu Zappos, Google ja Twitter).

Siinkohal saab luua teatud põhiruumid, mis on seotud kontrolli taseme ja tootlikkusega. Alates selgetest igapäevastest näidetest, mis kajastavad meie igapäevast reaalsust, kus näeme, et kui teeme midagi, mis sellest tuleneb me teeme seda ise palju tõhusamal viisil kui tellimisel isegi empiirilised uuringud, mis juba nende päevil nad näitasid seda ümberkujundav juhtimine (Mendoza jt, 2007) on teiste autoritaarsemate juhtimisstiilide taustal seotud suurema kontrollitundega (sisemine kontrollimiskoht), samuti töö tulemuslikkuse märkimisväärne paranemine (Howell ja Avolio, 1993).

See, kuidas erinevad organisatsioonid tajuvad, on tootmisprotsessis võtmetähtsusega, kuna sisemine motivatsioon (tootlikkuse peamine mootor) väheneb tavaliselt esimesel juhul, kui eksponeeritakse ülaltoodud kraadide skaalal, st seda rohkem on kontrolli.

Kahjuks on maailm ehitatud selle konstruktsiooni all ja suur osa ettevõtetest endiselt hierarhiline püramiidmudel kus juht on see, kes on kõrgem, tal on suurem kontroll ja võim otsuste langetamiseks. Seda tüüpi ettevõttes on selgelt näha, et töötajad "töötavad" ja ei tunne end ettevõtte väärtustele pühendununa.

Motivatsiooni tähtsus

Turu ja inimressursside süsteemide arenguga nähti vajadust anda kasutajale rohkem väärtust ning anda talle rohkem jõudu ja motivatsiooni, nii õiguste kui ka mugavuse nimel töökohal (lisaks teatud psühhosotsiaalsete riskide kõrvaldamisele tööl, mis võivad ettevõttele probleeme tekitada).

Kuid ka see on näha mida suurem on kasutaja autonoomia või kontroll, seda produktiivsem on see ja suurendab nende kuuluvustunnet, nagu paljud autorid teoreetiliselt väitsid. Tuleb märkida, et Deci ja Ryan, kes 1985. aastal juba selgitasid oma enesemääramise teooriaga (TAD), et on kolm psühholoogilist vajadust, nad peavad olema rahul, et inimesed saaksid areneda nii isiklikult kui ka ametialaselt: autonoomia, kompetentsuse ja seotuse tunne.

Et anda selle väärilisus töötaja motivatsioonile, mis on seotud tema tootlikkusega, toome kaasa viimase uuringu Globaalse töökoha olukord (O'Boyle ja Harter, 2013) mainekast Gallupi ettevõttest, öeldes Üle kogu maailma on 63% töötajatest motiveerimataja see tähendab, et nad kulutavad vähem jõupingutusi organisatsioonide eesmärkide saavutamiseks. Pealegi on veel 24% koguarvust aktiivselt motiveerimata, mis näitab, et lisaks motiveeritusele ja ebaproduktiivsusele on nad altid nakatama kaastöötajaid negatiivsusega.

Innovatsiooni edendamine: GAMeeP juhtum

Siiski on juba mitmeid edulugusid, kus väidetakse, et ettevõte pakub töötajale enesejuhtimise tööriistu või tugevdab ja motiveerib teda. lisaks mitte ainult majandusressurssidele, järgides paljusid teooriaid, mis on seotud suurenenud tootlikkuse ja tööga rahuloluga.

Siit tuleb tööelu kvaliteedi valdkonnas rakendusuuringute projekt, mida kaasrahastab tööstustehnoloogia arenduskeskus, CDTI (2015-2017) teadus- ja arendusprojektide raames ning Euroopa Regionaalarengu Fondi (ERDF) kaudu, mis on seotud ERFi aruka kasvu programmiga 2014-20. Projekti nimi on GAMeeP (Gamified Employee Engagement) ja selle on välja töötanud Hispaania väikeettevõte Compartia.

GAMeeP, järgides krundi joont, tõstab mängulise meeskonna juhtimissüsteemi mille eesmärk on parandada tööelu kvaliteeti ning tõsta meeskondade ja organisatsioonide üldist tootlikkust lisaks inimressursside juhtimise lihtsustamisele, suurendades samal ajal heaolu tunnet ja pühendumust töötajad.

Mängimise jõud

Mängude kontekstis järeldab Ryan, Rigby ja Przybylski (2006) uuring, et üksikisikud meelitavad mängu läbi arvutitest (videomängud, kuid mängimiseks laiendatavad) osaliselt seetõttu, et kogeme autonoomiat, konkurentsi ja omavahelisi seoseid mängides (täpselt kolm ülalnimetatud psühholoogilist vajadust inimese arenemiseks optimaalselt).

Juba välja töötatud virtuaalsel platvormil on välja töötatud ülesannete ja stiimulite süsteem, andes töötajale võimu ja autonoomia, et ta saaks vabalt soovitud ülesandeid valida ja täita alati aja jooksul. Kuna see pole ainult platvormi arendamise üle õnnelik, viidi läbi uurimine (testieelne mudel) tõeliselt demonstreerida, kuidas uuenduslik gamifitseeritud süsteem oma käitumist parandas töötajad. Mõõdetud näitajad olid ühelt poolt: autonoomia, pädevus ja vastastikune suhe (hispaaniakeelne versioon psühholoogiliste põhivajaduste rahuldamise skaalast tööl; Vargas Téllez ja Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) ja teiselt poolt tulemusnäitajad (kaasatus / pühendumus, koostöö, tõhusus, produktiivsus).

Järeldused olid väga selged: tänu GAMeeP süsteemile kasutajad on rohkem kaasatud, teevad rohkem koostööd ja on produktiivsemad, lisaks pädevuse suurenemisele teatud kontekstides.

• Seotud artikkel: "Mängimine: mängude viimine väljaspool vaba aega"

Järeldus

Tabelis olevate andmete ja varasemate uuringute põhjal võime järeldada, et maailm areneb ning koos sellega ka ettevõtted ja juhtimisstiilid. Pealegi organisatsioonide juhtimismeetodite muutumisega muutused inimeste käitumises käivad käsikäes. Suurem kontroll ülesannete üle, motiveeritum või paindlikum tööaeg on vaid mõned muudatused, mis suurendavad rahulolutunnet, mida me täna näeme.

Inimressursside juhtimisstiilide ja ärijuhtimise mudelite nähtavate ja eeldatavate muutustega näevad ette praegused ja tulevased turuvajadused (eriti teatud sektorites, näiteks meelelahutus, tehnoloogia, sisu jne).

Praegu on hetk, mil infoajastu annab koha inimeste ja ande vanusele, töötajate poolt on tuvastatud oskused (loominguline olemus) ja ettevõtted - uued mudelid nagu GAMeeP, et anda inimkonnale ja teatud ärilistele väärtustele volitused, mis toovad kaasa suurema rahulolu tööga ja tootlikkus.

Bibliograafilised viited:

• Deci, E.L. ja Ryan, R. M., (1985). Sisemine motivatsioon ja enesemääramine inimese käitumises. Boston, MA: Springer USA.

• Deci, E.L. ja Ryan, R.M. (2000). Eesmärgi taotluste „mis” ja „miks”: inimese vajadused ja käitumise enesemääramine. Psühholoogiline uurimine, 11 (4), 227–268.

• Howell, J. M. ja Avolio, B. J. (1993). Transformatsiooniline juhtimine, tehinguline juhtimine, juhtimiskoht ja innovatsiooni tugi: konsolideeritud äriüksuste tulemuslikkuse peamised ennustajad. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. Mina A., Ortiz, A. M. F. ja Parker, R. H. C. (2007). Kaks aastakümmet uurimis- ja arendustegevust transformatsioonijuhtimise alal. Uurimiskeskuse ajakiri, 7 (27), 25–41.

• Jódar, P. ja Alós, R. (2008). Äristrateegiad, tööhõive ja töösuhted. Liidu Teataja: mõtisklus ja arutelu, 11, 221–241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. ja Przybylski, A. (2006). Videomängude motiveeriv tõmme: lähenemine enesemääramise teooriale. Motivatsioon ja emotsioon, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. ja Harter, J. (2013). Ülemaailmse töökoha olukord: töötajate juhtimise teadmised ärijuhtidele kogu maailmas. Washington DC.

• Peña, M. D. (2004). Kontrolli vajadus: kontseptuaalne analüüs ja eksperimentaalne ettepanek. Hispaania kognitiiv-käitumisteraapia erialane ajakiri, 2, 70–91.

• Vargas Téllez, J. TO. ja Soto Patiño, J. C. (2013). Põhivajadustega rahulolu tööl skaala esialgne valideerimine hispaaniakeelse versiooni jaoks. In: XVII RAHVUSVAHELINE KONGRESS ADMINISTRATIIVSETELE TEADUSTELE. Guadalajara Mehhiko.