Demingi ring: mis see äristrateegia on?

Ärimaailmas on edu ja maksimaalse tõhususe saavutamiseks palju tehnikaid ja strateegiaid.

Üks selline ressurss on Demingi ring, meetodit, mida uurime selles artiklis, et mõista selle omadusi ja mida muudab selle meetodiks, millega tuleb arvestada meie organisatsiooni seatud eesmärkide saavutamiseks teha ettepanek.

• Seotud artikkel: "Töö ja organisatsioonide psühholoogia: tulevikuga elukutse"

Mis on Demingi ring?

Demingi ring ehk Demingi tsükkel on äristrateegia, mille eesmärk on pidevalt parandada kõiki tootmis- ja organisatsioonilisi protsesse läbi neljafaasilise ümmarguse plaani: kõigepealt planeerige, seejärel tehke, seejärel kontrollige ja lõpuks tegutsege, et kõigepealt tagasi minna jne. Seda nimetatakse ka PDCA tsükliks, kuna need on inglise keeles nelja etapi lühendid (planeeri, tee, kontrolli, tegutse).

Demingi ringi nimi pärineb selle loojalt, Ameerika statistikaprofessorilt Edwards Demingilt. Mõistet Deming-Shewart ring võib aga leida mõnest käsiraamatust, kuna Edward Demingi mentor Walter A. Shewart oli see, kes selle mehhanismi alused välja mõtles, ehkki selle arendas välja tudeng hiljem ja eksporditi esmakordselt Jaapanisse kogu 1950. aastatel. Eelmine sajand.

Demingi ringi edu võti on selles See on enesehindamisel põhinev süsteem, et leida organisatsiooni enda tugevad ja nõrgad küljed, et saaksime säilitada tugevad küljed ja samal ajal koostada kava nende paremaks muutmiseks, milles oleme praegu rohkem nõrk, nii et programmi igas tsüklis peaks see kogemus paranema eelmine. Sellepärast tuntakse seda strateegiat ka pideva paranemise spiraalina.

• Teile võivad huvi pakkuda: "William Edwards Deming: selle statistiku ja konsultandi elulugu"

Faasid

Oleme juba edasi arenenud, et Demingi ring koosneb neljast erinevast faasist, mis toimuvad tsükliliselt, nii et tegelikult protsess ei lõpe kunagi, kuna saate alati natuke rohkem täiustada, ehkki iga kord on see raskem või paranemine väiksem, loogiliselt. Näeme kõiki neid etappe üksikasjalikult.

1. Planeerima

See on selle protsessi algfaas. Esimene asi, mida peame tegema, on planeerimine ja selleks peame ka tegema teha kindlaks kõik need protseduurid, mis meie arvates pole täiesti optimaalsed ja seetõttu on neid paremad. Samuti on aeg seada eesmärke, mis juhivad seda protsessi, kuna see on lõplik eesmärk, mida soovime saavutada. Samuti peame olema selged meetodite osas, mida järgime selle eesmärgi saavutamiseks, mille oleme seadnud.

Võimalike parenduste tuvastamiseks, mida saame teha, võib järgida erinevaid viise. Üks neist on läbi erinevate töökollektiivide. Teine võimalus oleks leida praegu kasutatavale metoodikale alternatiive, et leida tõhusamaid meetodeid. Samuti on oluline arvestada nii klientide kui ka meie endi kehtestatud nõuetega meie organisatsiooni poliitika, kuna mõlemad üksused tähistavad punaseid jooni, mille sees me peame olema liikuma.

Selles etapis on oluline selleks kasutada mõnda planeerimisvahendit seadis metoodika, mida meie tootmise ajal järgida, lisaks protsesside kavandamisele, võttes arvesse meie nägemusi. Mõned Demingu ringi kõige enam kasutatavad planeerimisvahendid on lihtne ajurünnaku meetod Poka-ike (Jaapani meetod vigade vältimiseks), Gantti diagramm (mis näitab aja prognoosi, mis majapidamistööd).

Võite kasutada ka QFD-meetodit või kvaliteedifunktsioonide kuvamist, teine ​​meetod, mille eesmärk on lõpptoodangu kvaliteedi maksimeerimine, võttes arvesse mitmeid parameetreid. Samuti tuginetakse sageli ebaõnnestumiste või mõjude modaalsele analüüsile või FMEA-le metoodika, mis põhineb võimalike vigade leidmisel, mida võime selle käigus teha tootmine. Need on vaid mitmed näited, kuna kasutada on palju tehnikaid.

2. Tegema

Demingi ringi järgmine etapp on ette näha, sest koosneb kõige selle teostamisest, mille oleme eelmises punktis kavandanud, nii et läheksime teooriast praktikasse. Oluline on rakendada otsustatud meetmeid, kontrollides, kas seda tehakse, ja kogudes kõiki protseduuride andmeid, kuna need on hilisemas etapis vajalikud. Mõnikord on selle tõhususe testimiseks mugav alustada väikeste muudatustega või organisatsiooni konkreetses piirkonnas.

Ehkki see oleks kõige optimaalsem metoodika, kuna see võimaldab meil kontrollida, kas kavandatavad muudatused on kooskõlas otsitava ja näidatuga edukas trend, pole see alati võimalik ja sõltuvalt meie ettevõtte omadustest peame mõnikord kehtestama muudatused kogu protseduuride komplektis, seega peame kohanema nende muudatustega, mis on teostatav. Kui testi saab teha, peab see tulemuste ekstrapoleerimiseks olema tüüpiline.

3. Kontrollima

Kui alguses seatud muudatused on rakendatud, on aeg kontrollida, kas need on tehtud genereeris tulemusi, mida olime oodanud, või kui vastupidi oleme saavutanud erinevaid, kas halvemaid või halvemaid tulemusi üles. Seetõttu on vajalik andmete kogumine, millele eelmises etapis osutasime. Selleks, et hinnata, kas tulemused sobivad prognoosidega, saame vastavalt oma vajadustele kasutada erinevaid tööriistu.

Lihtsaim on juhtnimekiri (klassikaline kontroll-loend). Selle loodud kuju tõttu võite kasutada ka Ishikawa diagrammi või kalasaba. See on Jaapani meetod probleemi analüüsi ja selle lahenduse graafilise näitamiseks. Samuti saate valida korrelatsiooniskeemi, et ühendada meie protsesside mõned muutujad teistega. Pareto diagrammi või A-B-C jaotust kasutatakse sageli ka erinevate elementide olulisuse kindlakstegemiseks.

Teine meetod oleks armatuurlaud või armatuurlaud, kus erinevaid indikaatoreid (või KPI-sid, ingliskeelse nime järgi, Key Performance Indicators) kuvatakse teatud viisil muudavad erinevate muutujate visuaalselt lihtsamaks ja saavad seega otsustada erinevate vahel alternatiivid. Nagu see juhtus esimeses etapis, on need kõik võimalikud tööriistad, kuid pidades alati meeles, et neid on veel ja et peame valima selle, mis meile kõige paremini sobib vajadustele.

4. Seadus

Oleme juba plaani koostanud, selle ka ellu viinud ja selle tõhusust kontrollinud. Demingu ringi sulgemiseks oleks viimane etapp ja see pole keegi muu kui näitlemine. See tähendab, et kui muudatused on paigas ja tulemusi analüüsitud, tuleks määrata need, mille tõhusus on meil tõestatud, võttes arvesse neid, mis pole olnud nii edukad kui lootsime Demingi ringi järgmise tsükli jaoks, nagu me juba nägime, et see, mida otsitakse, on pidev täiustamine.

Teised autorid nimetavad seda kohanemisfaasiks ja see on see, mida me peame siinkohal tegema kohandage meie seatud strateegiaid, et jätkata protsesside optimeerimist ja saavutada seeläbi iga kord parimad tulemused. Oluline on eristada seda faasi teisest (teha), kuna selles etapis rakendati muudatusi ja selles etapis on ring pärast nimetatud muudatuste tulemuste kontrollimist suletud.

Paranduste tegemiseks saame end aidata selliste tööriistadega nagu afiinsusdiagramm, mille eesmärk on koguda neid elemente, millel on ühine nimetaja, et saaksime end tõhusamalt korraldada. Teine meetod on väärtusanalüüs, mis aitab meil eristada teatud komponendi väärtust. Samuti võime loota Kaizeni meetodile, Jaapani valemile, mis otsib parandamist väikeste muudatuste kaudu. Nagu alati, on need vaid mõned näited, kuna alternatiive on rohkem.

Eelis

Tänu Demingi ringkonnale võib seda rakendav tööstus saavutada mitmeid eeliseid, mis muudavad selle metoodika valiku tasuvaks.

Esimene neist viitaks tootmise ajad, mida tuleks üldiselt vähendada, parandades ahelas rea protsesse, mis võimaldavad sama toodet saavutada vähem aega kasutades kui varem.

Samamoodi parandaksime kvaliteeti, kõrvaldades erinevad vead mis saastas meie tootmisprotsessi.

Kolmas eelis, mis on eelmisega võrdne või sellest olulisem, on see tootmiskulusid on vähendatud, kuna Demingi ring püüab suurendada efektiivsust igas tsüklis, kus seda rakendame, nii et üks kord Pärast nelja etapi lõppu peaksime suutma oma toodet või teenust luua kasumlikumal viisil kui praegu alguses. Kõik need on kaalukad põhjused, miks otsustatakse Demingi ringi meie ettevõttes rakendada.

Bibliograafilised viited:

• Gupta, P. (2006). Lisaks PDCA-A-le uus protsesside juhtimine. Kvaliteetne areng.
• Johnson, C.N. (2002). PDCA eelised. Kvaliteedi areng.
• Sobek II, D. K., Smalley, A. (2011). A3-mõtlemise mõistmine: Toyota PDCA juhtimissüsteemi kriitiline komponent. CRC Press, Taylor & Francis Group.