Meeskonna motivatsioon: mis see on ja kuidas seda julgustada

Elame konkurentsivõime ajastul ja enamiku ettevõtete jaoks on hädavajalik motiveeritud inimmeeskond.

Kuid selle efekti saavutamine pole alati lihtne. Sellesse küsimusse süvenemiseks vaatame läbi ülevaate mõned kõige olulisemad võtmed, mis tõstavad meeskonna motivatsiooni ja hõlbustada seeläbi seatud eesmärkide saavutamist.

• Seotud artikkel: "Töö ja organisatsioonide psühholoogia: tulevikuga elukutse"

Mis on meeskonna motivatsioon ja miks see on hädavajalik?

Aegadel, mil oleme pidanud elama, domineerivad turud kõiges ja seetõttu on oluline, et iga ettevõte üritaks teistest eristuda, ja seda ei saavutataks kunagi ilma kindla selle taga olev inimmeeskond teeb tööd võimalikult tõhusalt, nii et lõpuks köidab just teie toode või teenus tarbijat ülejäänud valikud. Aga et see juhtuks, töötajad peavad olema organisatsioonile pühendunudja see saavutatakse meeskonna motivatsiooni kaudu.

Motiveerimata meeskond ei toimi nii hästi kui võiks ja seetõttu raiskame väärtuslikku potentsiaali, sest meie meeskonna liikmed osakond pakub endast versiooni, mis pole kindlasti parim, kõige loovam või efektiivsem motiveeritud ja kaasatud inimesena projekt läbib ümberkujundamise ja loob kvaliteetset tööd, mida muidu on raske saavutada, mistõttu on projekti erakordne tähtsus meeskonna motivatsioon.

Motivatsioon on see, mis annab inimestele energiat eesmärgi poole liikumiseks, mitte ainult töökohal, vaid ka inimese elus. Seepärast oleks meeskonna motivatsioon võti selle tagamiseks, et kõik meie töörühma komponendid käituksid nii püüame jõupingutusi säästmata hõlbustada kõigi projekti lõpuleviimiseks seatud eesmärkide saavutamist rahuldavalt.

Võti meeskonna motivatsiooni suurendamiseks

Me teame juba meeskondade õigesti motiveerimise olulisust, kuid kõige olulisem osa jääb: millised on võtmed, et seda ellu viia.

Kõigepealt tuleb meeles pidada, et eMotivatsiooniprotsessi ei saa täielikult ühelt inimeselt teisele ekstrapoleerida, kuna iga üksikut inimest motiveerivad mõned tugevdused rohkem kui teised. Kindel on see, et tõhusa motivatsiooniplaani kujundamiseks saab luua mõned üldised jooned, mida me kirjeldame allpool.

1. Palk

Ilmselgelt on meeskonnamotivatsiooni juures peamine tegur palk. Ja kas see on rahaline töötasu (mida mõnikord toetatakse mitterahaliste lisatasudega) on töösuhte alustamiseks ja säilitamiseks hädavajalik. Kui me tahame, et ülejäänud tegurid täidaksid oma ülesannet, peab palk saama selle miinimumkünnise motiveeriv, sest kui me ei kata nende põhivajadusi, siis vaevalt võime eeldada, et töötaja seda on kihlatud.

Palgal on aga motiveerivas mõjus piir. Pärast joonist (mis on iga inimese jaoks erinev) lakkab motivatsioon selle teguri kaudu suurenema ja seda saame maksimeerida ainult koos teiste teguritega.

Lühidalt öeldes on palk peamine motivaator ja ilma selleta teised kriteeriumid ei toimi, kuid pärast teatud piiri on ainult ülejäänud mõju. Oluline on seda mehhanismi arvesse võtta, kui tahame oma meeskonna motivatsioonis saavutada parimaid tulemusi.

2. Suurendama

Teine motiveeriv tegur töökohal on majanduskasvu ootused, teades, et ettevõttes saab teha karjääri mis toob kaasa rea ​​tutvustusi, tingimuste parandamist, vastutuse suurenemist ja isegi üha arvukamate inimeste meeskondade juhtimist.

See ametialane kasv tähendab ka isiklikku kasvu, mis aitab inimesel jõuda vajaduste tippu vastavalt Maslow püramiidile, mis pole keegi muu kui eneseteostus.

3. Dünaamilisus

Enamasti jõuavad monotoonsed, korduvad ja mehaanilised tööd peagi töötajale üle jõu ja need põhjustavad motivatsiooni kaotamist ülesande täitmisel. Seetõttu on oluline võimaluse korral sisse viia teatav dünaamilisus, kuna mitte kõik töökohad ei võimalda protseduure samal määral muuta. Muudatused ja mitmekesisus hoiab meeskonna aktiivse mõtlemisega ja motiveeritumana.

Muidugi peavad muutused olema mõõdukad ja alati vastama töötaja sobivustele ja võimetele, kuna radikaalne muutus ja usaldades talle ülesandeid, millel pole midagi pistmist tema tavapärase ametikohaga, võib see põhjustada pettumust ja seetõttu vastupidise efekti sellele, mida me sellega otsime mehhanism.

4. Töökeskkond

Samuti on see hädavajalik omage head töökeskkonda, kui tahame oma meeskonna motivatsiooniprogrammis läbi lüüa.

Pidagem meeles, et töötaja veedab suurema osa päevast töökohal, suheldes oma kolleegidega. Seetõttu on hädavajalik, et oleks olemas töökeskkond, kui mitte hea, vähemalt neutraalne, sest kui iga päev nad oleksid negatiivne suhtlus töötajate vahel, motivatsioon langeks drastiliselt, nagu on loogiline.

• Teile võivad huvi pakkuda: "Meeskonnatöö viis eelist"

5. Tõhus suhtlus

Teine meeskonna motivatsiooni arendamiseks vajalik tegur on tõhus suhtlus kõigil tasanditel. See tähendab seda peavad olema selged suhtlusliinid, mis on kõigile asjaosalistele teada, nii et sõnumid saabuvad ja neile vastatakse ladusalt, olgu siis projekti kolleegide, alluvate ja juhtide vahel ja vastupidi. Kui töötaja üritab sõnumit edastada ja tal pole selget suhtluskanalit või ta ei saa vastust, on ta pettunud ja motiveeritud.

Tavaline saladus, läbipaistvuse puudumine suhtluses, põhjustab ka meeskonna motivatsiooni vähenemist, kuna töötajad tunnevad end võõrana ettevõte ja seetõttu ei ajendata neid oma eesmärkide saavutamisel kaasa lööma, kuna nad peavad seda endast täiesti sõltumatuks üksuseks ise. On oluline, et suhtlus sujuks, et meeskond tunneks end sellisena.

6. Saavutuste tunnustamine

Töötajate tunnustamine saavutatud saavutuste eest, nende väärtuse ja tähtsuse ettevõtte teavitamine on väga motiveeriv tegur. Kui tahame, et inimene oleks seotud ühise väljakutsega, on vajalik, et tunneksite end eesmärgi saavutamiseks olulise osana. Kui me aga teda ignoreerime või tema saavutusi igatseme, saavutame selle, et ta lahkub pingutama, sest kaotate sotsiaalse tugevnemise, mis on meeskonna motiveerimisel hädavajalik.

7. Töökoormus

On selge, et töötajale ja meeskonnale endale määratud töökoormus peab olema mõistlik. Igal ajahetkel võite küsida lisapingutusi (alati kaasnevad asjakohased motivatsioonitegurid), kuid kui see muutub konstandiks, on ainus, mida me saavutame, a rühm täiesti kurnatud inimesi, kellel pole mingil juhul vajalikku motivatsiooni meie väljakutsete elluviimiseks määratud.

8. Määratletud eesmärgid

See punkt on seotud varem mainitud suhtlusega. Mõnikord on meeskonnajuhid hästi teadlikud saavutatavatest eesmärkidest ja ülesannetest nende saavutamiseks, kuid nad ei suuda neid mõisteid töötajatele edasi anda asend. Õige meeskonna motivatsiooni jaoks On vaja täieliku selgusega suhelda, millised on eesmärgid, mille peame saavutama, millised on meil kasutatavad vahendid ja tähtajad, millest tuleb kinni pidada.

Kui vastupidi, meeskond elab pidevas ebakindluses, milles prioriteedid sõltuvalt päevast kõikuvad, kaob motivatsioon. Lisaks tuleb igale ülesandele omistada sobiv tähtsusaste. Ebaefektiivse töö dünaamika näiteks oleks absoluutselt kõigi taotletud ülesannete jaoks esmatähtis prioriteet. Probleem on selles, et kui kõik on pakiline, pole midagi kiiret, kuna tegeliku prioriteedi fookus on kadunud.

10. Juht

Kõik punktid, mida oleme seni näinud, on meeskonna motivatsiooni saavutamiseks hädavajalikud, kuid tõenäoliselt ei töötaks ükski, kui meeskonnal seda pole juhtimine sobib. Juht on kapten, see, kes peab teed näitama ja eeskuju näitama. Ta ei tohiks oma meeskonna liikmetelt nõuda midagi sellist, mida ta pole varem oma tööga demonstreerinud.. See suhtumine on meeskonna üks suurimaid motivaatoreid.

Kui rühma eesotsas on meil inimene, kes kiirgab energiat, on õiglane ja töökas, kes jagab ülesandeid hea otsustusvõimega, annab teatud autonoomia oma liikmetele, edastab suurepäraselt sõnumeid ja on otsustav tekkivate juhtumite korral, on meil suur osa meeskonna motivatsioonist tehtud.

Bibliograafilised viited:

• Boada, J., Diego, R., Agulló, E. (2004). Läbipõlemine ja psühhosomaatilised ilmingud organisatsioonilise kliima ja töömotivatsiooni tagajärjel. Psühhotema.
• Marin H.S., Placencia, M.D. (2017). Erasektori terviseorganisatsiooni töötajate motivatsioon ja tööga rahulolu. Meditsiiniline silmapiir (Lima).
• Veel, J.L. (2005). Töömotivatsioon ja personalijuhtimine Frederick Herzbergi teoorias. Juhtimine kolmandal aastatuhandel.