Deming-ympyrä: mikä on tämä liiketoimintastrategia?

Liikemaailmassa on monia tekniikoita ja strategioita, joita on noudatettava menestyksen ja maksimaalisen tehokkuuden saavuttamiseksi.

Yksi tällainen resurssi on Deming-ympyrä, menetelmä, jota tutkimme tässä artikkelissa ymmärtääksemme sen ominaisuudet ja mitä tekee siitä menetelmän, joka otetaan huomioon organisaatiosi asettamien tavoitteiden saavuttamiseksi ehdottaa.

• Aiheeseen liittyvä artikkeli: "Työn ja organisaatioiden psykologia: tulevaisuuden ammatti"

Mikä on Demingin piiri?

Deming-ympyrä eli Deming-sykli on liiketoimintastrategia, jonka tavoitteena on jatkuvasti kehittyä kaikissa tuotanto- ja organisaatioprosesseissa nelivaiheisen pyöreän suunnitelman kautta: ensin suunnittele, sitten, tee, tarkista ja lopuksi toimi, palaa ensimmäiseen ja niin edelleen. Sitä kutsutaan myös PDCA-sykliksi, koska nämä ovat lyhenteitä neljästä vaiheesta englanniksi (suunnitella, tehdä, tarkistaa, toimia).

Demingin piirin nimi tulee sen luojalta, amerikkalaiselta tilastoprofessorilta, Edwards Demingiltä. Termi Deming-Shewart ympyrä löytyy kuitenkin joistakin käsikirjoista, koska Edward Demingin mentori Walter A. Shewart oli se, joka keksi tämän mekanismin perustan, vaikka opiskelija kehitti sen myöhemmin, ja vietiin ensin Japaniin, koko 1950-luvulla. Viime vuosisata.

Avain Deming-ympyrän menestykseen on se Se on itsearviointiin perustuva järjestelmä organisaation vahvuuksien ja heikkouksien löytämiseksi, jotta voimme säilyttää vahvan ja samalla suunnitella suunnitelman parantaaksemme niitä, joissa olemme tällä hetkellä enemmän heikko, joten jokaisessa ohjelman syklissä pitäisi kokea parannusta kokemukseen nähden Edellinen. Siksi tämä strategia tunnetaan myös jatkuvan parantamisen spiraalina.

• Saatat olla kiinnostunut: "William Edwards Deming: tämän tilastotieteilijän ja konsultin elämäkerta"

Vaiheet

Olemme jo edenneet siihen, että Deming-ympyrä koostuu neljästä eri vaiheesta, jotka tapahtuvat syklisesti, joten todellisuudessa prosessi ei lopu koskaan, koska voit aina parantaa hieman enemmän, vaikka joka kerta se on vaikeampi tai parannus on pienempi, loogisesti. Näemme nämä vaiheet yksityiskohtaisesti.

1. Suunnitella

Tämä on tämän prosessin alkuvaihe. Ensimmäinen asia, joka meidän on tehtävä, on suunnitella, ja tätä varten meidän on tehtävä tunnistaa kaikki ne menettelyt, jotka eivät mielestämme ole täysin optimaalisia ja joita voidaan siten parantaa. On myös aika asettaa tavoitteet, jotka ohjaavat prosessia, koska se on lopullinen tavoite, jonka haluamme saavuttaa. Samoin meidän on oltava selkeitä menetelmistä, joita noudatamme asettamamme tavoitteen saavuttamiseksi.

Eri tapoja voidaan seurata mahdollisten parannusten tunnistamiseksi. Yksi heistä on erilaisten työryhmien kautta. Toinen olisi löytää vaihtoehtoja tällä hetkellä käytetyille menetelmille tehokkaampien etsimiseksi. On myös välttämätöntä ottaa huomioon sekä asiakkaidemme asettamat vaatimukset että omamme organisaation politiikkaa, koska molemmat yksiköt merkitsevät punaiset viivat, joiden sisällä meidän on liikkua.

Tässä vaiheessa on tärkeää käyttää jotakin suunnittelutyökalua, jotta aseta menetelmä, jota noudatetaan tuotannon aikana, lisäksi prosessien suunnittelun ottaen huomioon näkemämme vaatimukset. Jotkut Demingin piirin yleisimmin käytetyistä suunnittelutyökaluista ovat yksinkertainen aivoriihi-menetelmä Poka-yoke (japanilainen menetelmä virheiden välttämiseksi), Gantt-kaavio (näyttää ennusteen ajasta, jonka askareita).

Voit käyttää myös QFD-menetelmää tai laatutoiminnon näyttöä, toinen menetelmä, jolla pyritään maksimoimaan lopputuotteen laatu ottaen huomioon joukko parametreja. Samoin on usein luotettava vikojen tai vaikutusten modaaliseen analyysiin tai toiseen FMEA: han menetelmä, joka perustuu mahdollisten virheiden löytämiseen, joita voimme tehdä prosessissa tuotanto. Nämä ovat vain useita esimerkkejä, koska on olemassa monia tekniikoita, joita voidaan käyttää.

2. Tehdä

Demingin piirin seuraava vaihe on ennakoitavissa, koska koostuu kaikesta, mitä olemme suunnitelleet edellisessä kohdassa, joten siirrymme teoriasta käytäntöön. On tärkeää soveltaa päätettyjä toimenpiteitä varmistaen, että näin tehdään, ja keräämällä kaikki tiedot menettelyistä, kuten niitä tarvitaan seuraavassa vaiheessa. Joskus on kätevää aloittaa pienillä muutoksilla tai tietyllä organisaation alueella testata sen tehokkuutta.

Vaikka se olisi optimaalisin menetelmä, koska sen avulla voimme tarkistaa, ovatko ehdotetut muutokset etsimämme ja osoittamiemme mukaisia Menestyvä trendi, tämä ei ole aina mahdollista, ja yrityksemme ominaisuuksista riippuen joudumme joskus asettamaan muutokset koko menettelyssä, joten meidän on sopeuduttava niihin muutoksiin, jotka ovat mahdollinen. Jos testi voidaan tehdä, sen on oltava edustava tulosten ekstrapoloimiseksi.

3. Tarkistaa

Kun alussa asettamamme muutokset on otettu käyttöön, on aika tarkistaa, onko ne tehty tuotti odotetut tulokset tai jos päinvastoin olemme saavuttaneet erilaisia, joko huonompia tai alkuun. Siksi edellisessä vaiheessa mainitsemamme tiedonkeruu on välttämätöntä. Arvioidaksemme, sopivatko tulokset ennusteisiin, voimme hyödyntää erilaisia ​​työkaluja tarpeidemme mukaan.

Yksinkertaisin on ohjausluettelo (klassinen tarkistusluettelo). Voit myös käyttää Ishikawan kaaviota tai kalahäntä sen muodostaman muodon vuoksi. Se on japanilainen menetelmä ongelman analyysin ja sen ratkaisun graafiseen esittämiseen. Voit myös valita korrelaatiokaavion yhdistääksesi muutamia prosessiemme muuttujia muihin. Pareto-kaaviota tai A-B-C-jakaumaa käytetään myös usein eri elementtien tärkeyden määrittämiseen.

Toinen menetelmä olisi kojelauta tai kojelauta, jossa eri indikaattorit (tai KPI: t, englanninkielisillä nimillä Key Performance Indicators) näytetään, niin tehdä visuaalisesti helpommaksi eri muuttujien analysointi ja siten pystyä päättämään eri välillä vaihtoehtoja. Kuten ensimmäisessä vaiheessa tapahtui, kaikki nämä ovat joitain mahdollisia työkaluja, joita voimme käyttää, mutta aina pitäen mielessä, että niitä on enemmän ja että meidän on valittava meille parhaiten sopiva tarpeisiin.

4. Toimia

Olemme jo laatineet suunnitelman, olemme toteuttaneet sen ja varmistaneet sen tehokkuuden. Demingin piirin sulkeminen olisi viimeinen vaihe, eikä tämä ole muuta kuin näytteleminen. Tämä tarkoittaa, että kun muutokset ovat tapahtuneet ja tulokset on analysoitu, ne, joiden olemme todenneet toimiviksi, olisi asetettava ottaen huomioon ne, jotka eivät ole olleet yhtä onnistuneita kuin toivoimme Deming-ympyrän seuraavan syklin edessä, kuten olemme jo nähneet, että haetaan jatkuvaa parantamista.

Muut kirjoittajat kutsuvat tätä säätövaiheeksi, ja juuri meidän on tässä vaiheessa tehtävä mukauttaa asettamiamme strategioita jatkaaksemme prosessien optimointia ja saavuttaaksemme aina parhaat tulokset tuloksia. Tärkeä asia on erottaa tämä vaihe toisesta (tehdä), koska siinä vaiheessa muutokset tehtiin, ja tässä vaiheessa ympyrä sulkeutuu, kun on varmistettu mainittujen muutosten tulokset.

Parannusten tekemiseksi voimme auttaa itseämme sellaisilla työkaluilla kuin affiniteettikaavio, jonka tavoitteena on kerätä ne elementit, joilla on yhteinen nimittäjä, jotta voimme organisoida itsemme tehokkaammin. Toinen menetelmä on arvoanalyysi, joka auttaa meitä erottamaan tietyn komponentin arvon. Voimme myös luottaa Kaizen-menetelmään, japanilaiseen kaavaan, joka etsii parannusta pienillä muutoksilla. Kuten aina, nämä ovat vain muutamia esimerkkejä, koska vaihtoehtoja on enemmän.

Etu

Deming-ympyrän ansiosta sitä soveltava teollisuus voi saavuttaa useita etuja, jotka tekevät metodologian valinnasta kannattavan.

Ensimmäiseen viitattaisiin tuotantoajat, jota olisi yleensä vähennettävä parantamalla ketjussa useita prosesseja, jotka mahdollistavat saman tuotteen saavuttamisen vähemmän aikaa kuin aikaisemmin.

Yhtä, parannamme laatua poistamalla erilaiset virheet joka saastutti tuotantoprosessimme.

Kolmas etu, yhtä suuri tai tärkeämpi kuin edellinen, on se valmistuskustannuksia on alennettu, koska Demingin ympyrä pyrkii lisäämään tehokkuutta jokaisessa syklissä, jossa käytämme sitä, niin että kerran Neljän vaiheen suorittamisen jälkeen meidän pitäisi pystyä luomaan tuotteemme tai palvelumme kannattavammalla tavalla kuin alku. Nämä ovat kaikki pakottavia syitä päätettäessä soveltaa Deming-ympyrää yrityksessämme.

Bibliografiset viitteet:

• Gupta, P. (2006). PDCA-A: n lisäksi uusi prosessinhallinta. Laadun edistyminen.
• Johnson, C.N. (2002). PDCA: n edut. Laadun edistyminen.
• Sobek II, D.K., Smalley, A. (2011). A3-ajattelun ymmärtäminen: kriittinen osa Toyotan PDCA-hallintajärjestelmää. CRC Press, Taylor & Francis Group.