Les 5 différences entre groupe et équipe

Lorsqu'il s'agit de travailler main dans la main avec d'autres personnes, la dynamique qui s'établit entre les travailleurs fait la différence. Bien que nous consacrions le même temps, les mêmes moyens matériels et un personnel avec un niveau de formation assez, le fait de travailler d'une manière ou d'une autre avec ces ingrédients provoque plus ou moins moins.

on verra maintenant quelles sont les différences entre groupe et équipe, puisque c'est ce type d'implication et de coordination qui fait que, avec le même coût, la productivité dans les entreprises et les organisations est portée à son potentiel maximum, ou non.

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Principales différences entre le groupe et l'équipe

En ce qui concerne le monde du travail et de la psychologie organisationnelle, les définitions utilisées sur ce que sont les groupes et les équipes sont différentes. Et ils ne sont pas seulement théoriques, mais comme nous le verrons, ils renvoient à deux types de phénomènes qui produisent des résultats très différents.

1. Vision individualiste et vision collectiviste

Les groupes sont, fondamentalement, des groupes de personnes qui partagent un espace, un lieu, et qui font preuve d'une certaine tolérance entre elles, ce qui permet d'être quelque chose de stable.

Dans le contexte des entreprises et des organisations, un groupe est également un élément fonctionnel d'un système de personnes qui produit quelque chose, que ce soit à des fins commerciales ou non. Cependant, ce n'est pas parce qu'une fonction utile est exécutée que le groupe a un objectif commun. Au lieu de cela, chaque personne a son objectif..

Autrement dit, ce type d'association est régi par l'individualisme: les personnes s'entendent pour atteindre un objectif qu'elles s'étaient déjà fixé a priori individuellement.

L'équipe, en revanche, est mue par le collectivisme, l'idée qu'il y a des expériences qui ne peuvent être vécues qu'en s'unissant et en se connectant avec les autres et que certains objectifs sont fondamentalement de nature collective. Par exemple, la protection de l'environnement n'est pas un objectif qui peut être atteint objectivement, et au même titre une tâche créative dans laquelle plusieurs artistes doivent travailler, non plus.

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2. Esprit proactif ou passivité

Les équipes s'adaptent en temps réel à l'imprévu, puisque toutes les personnes qui les composent y vont. Si un besoin différent surgit de ceux qui définissaient le travail, par exemple, il n'est pas nécessaire de convaincre les autres de s'adapter à cette nouvelle circonstance; dans tous les cas, de nouvelles propositions sont signalées et recherchées conjointement.

Pour cette raison, dans les équipes, chaque fois que la façon de travailler change et que de nouveaux problèmes imprévus surviennent, ils sont signalés immédiatement, au lieu de continuer à travailler par inertie.

En groupe, en revanche, la mentalité conduit à une attitude définie par la passivité. Pour cette raison, par exemple, si des changements imprévus apparaissent, il est nécessaire de renégocier avec les individus qui le composent, car ils peuvent s'en tenir à l'idée qu'ils n'ont rien à faire de plus que ce qu'ils faisaient auparavant. Tout changement qui se produit dans le mode de travail est considéré comme une pièce distincte dans le reste, qui n'a pas pourquoi impliquer qu'il est nécessaire de considérer les changements dans d'autres processus directement liés au précédent.

3. Agilité communicative ou verticalité

Dans les groupes, les flux de communication tendent à être verticaux, puisqu'ils se limitent aux relations hiérarchiques précisées dans l'organigramme; il n'est tout simplement pas obligatoire d'établir d'autres voies par lesquelles l'information circule.

En équipe, par contre, la communication circule aussi beaucoup de manière informelle, bien que ces voies de communication n'apparaissent pas dans l'organigramme. Cela ne signifie pas que l'organisation encourage le mélange entre relations personnelles et professionnelles, mais plutôt qu'il y a une plus grande flexibilité de communication.

4. Flexibilité et rigidité

Dans les équipes, la priorité numéro un est de s'assurer que l'équipe peut s'adapter aux changements et atteindre les objectifs fixés collectivement, et c'est pourquoi le formel est soumis à l'utile. Bien que cela semble contradictoire, cela fonctionne bien souvent mieux si vous savez mettre de côté la structure rigide des règles établies par écrit (oui, avec l'accord de toutes les parties concernées).

En groupe, par contre, la rigidité des normes n'est pas utilisée pour son utilité, mais comme une excuse afin de ne pas faire face à de nouvelles situations ou devoir travailler davantage pendant la phase d'adaptation aux situations changeantes qui se présentent à nous. En d'autres termes, les règles sont assumées comme un dogme, quelque chose qui doit être suivi pour éviter les complications, bien que cela, Paradoxalement, elle peut conduire à certains problèmes causés par le manque d'adaptation au changement qui deviennent chroniques et génèrent de l'inconfort. totalement évitable.

5. Potentiel d'opportunité ou aveuglement

Les équipes sont toujours beaucoup plus aptes à détecter les opportunités cachées, car la communication circule et la proposition d'idées qui « enfreignent les règles » n'est pas pénalisée.

En groupe, par contre, la simple idée de changer la direction de ce qui se faisait provoque le rejet, et vous avez besoin d'une très bonne excuse pour quelque chose d'aussi simple que de proposer de nouvelles stratégies ou des intérêts de groupe. Cela signifie que, même si une opportunité est ressentie, ne jamais dépasser cette phase, et ne pas valoriser cette possibilité ni, bien sûr, entreprendre de nouvelles missions. Souvent, la personne qui a eu l'idée ne la communique même pas à un collègue.

Références bibliographiques:

• Etkin, J. (2000). Politique, gouvernement et gestion des organisations, Buenos Aires, Editorial Prentice Hall.
• Schlemenson, A. (2002). La stratégie des talents, Bs. As., Editorial Paidós.
• Lévy-Levoyer, C. (2000). Motivation dans l'entreprise - Modèles et stratégies Editorial Gestión 2000.