Növelje a termelékenységet, javítsa a munkavállalók autonómiáját

Egy olyan kapitalista modellben, mint a jelenlegi, sok vállalkozó álma a dolgozók termelékenységének növelése hogy szervezeteik több nyereséget termeljenek. És bár nincs végleges válasz arra, hogy miként lehet növelni a vállalat nyereségét, ennek módját vagy a számára létező eszközöket, az egyik módszerek, amelyeken az üzleti rendszer az elmúlt évtizedekben alapult, a munkavállalók (Jódar és Alós, 2008).

Van azonban bizonyíték arra, hogy a termelékenység javításának módja valójában fordított: fokozza a személyzet autonómiáját.

• Kapcsolódó cikk: "Vezetéstípusok: Az 5 leggyakoribb vezetőtípus"

Irányítás és termelékenység a vállalatoknál

Sok szerző (pl. Peña, 2004) egyetért abban, hogy emberként mindig a bizonytalanság kiküszöbölésére törekszünk, tartsuk jó állapotban az önképünket, vagy egyszerűen kevésbé érezzük magunkat függőnek rajtunk kívül álló tényezők, amelyek általában a környezet és mi irányításának hajlamában konvergálnak maguk. Ezt a pszichológiában nevezik a jól ismert "ellenőrzés iránti igénynek". Természetesen az ellenőrzés vagy ebben a munkakörnyezetben az irányítás érzése nagyban befolyásolja, hogy a munkavállaló hogyan érzékeli a szervezetet.

Ma beszélhetünk a vállalatok kontrolljának szintjéről vagy skálájáról. ÉSAz egyik végletben azok a nagyon irányító vállalatok lennének, amelyben a munkavállaló általában úgy érzi, hogy köteles nem csak a normáktól eltérni van-e szükségszerűségből (főleg gazdasági szempontból), és csak a "fentről", a hiányról vagy a "felülről" érkező megrendelésekre korlátozódik nem.

Éppen ellenkezőleg, a másik végletben azokat a vállalatokat találjuk, amelyek elhagyják és elosztják az irányítást a munkavállalók felett, növelve autonómiájukat (például olyan vállalatok, mint a Zappos, a Google és a Twitter).

Ezen a ponton létre lehet hozni bizonyos alapvető feltételeket, amelyek az ellenőrzés szintjét és a termelékenységet érintik. A mindennapjaink valóságát tükröző világos napi példáktól kezdve, ahol azt látjuk, hogy ha valamit megteszünk, ami abból fakad mi magunk csináljuk sokkal hatékonyabban, mint ha megrendelésre kerülnénk, akár empirikus tanulmányok is, amelyek már a maguk korában is ezt megmutatták átalakító vezetés (Mendoza és mtsai, 2007), más autoriterebb vezetési stílusokkal szemben, a személy (az ellenőrzés belső helyszíne), valamint a munkateljesítmény jelentős javulása (Howell és Avolio, 1993).

A gyártási folyamatban kulcsfontosságú, ahogyan a különböző szervezetek érzékelik, mivel a belső motiváció (a termelékenység fő motorja) általában csökken a fenti esetben a fokozat skálán, vagyis minél nagyobb az ellenőrzés.

Sajnos a világ ennek a konstrukciónak az alapján épült, és a vállalatok nagy százaléka még mindig hierarchikus piramis modellje van ahol a vezető az, aki magasabb, nagyobb ellenőrzési és döntési erővel rendelkezik. Az ilyen típusú vállalatoknál egyértelműen látható, hogy a dolgozók "dolgoznak", és nem érzik elkötelezettségüket magukat a vállalat értékei iránt.

A motiváció fontossága

A piaci és az emberi erőforrás-rendszerek fejlődésével látták az igényt hogy nagyobb értéket adjon a felhasználónak, és több erőt és motivációt adjon neki, mind a munkahelyi jogokért, mind a kényelemért (a munkahelyen jelentkező bizonyos pszichoszociális kockázatok kiküszöbölése mellett, amelyek problémát jelenthetnek a vállalat számára)

De az is látszik minél nagyobb a felhasználó autonómiája vagy irányítása, annál produktívabb és növeli az összetartozás érzetét, ahogyan sok szerző elmélete szerint. Meg kell jegyezni, hogy Deci és Ryan, akik 1985-ben már az önrendelkezés elméletével (TAD) magyarázták, hogy három pszichológiai szükséglet van, meg kell elégedniük az egyének személyes és szakmai fejlődésével: autonómiával, kompetensnek és kapcsolattartónak érezni magukat.

A legfrissebb felmérést bemutatjuk annak érdekében, hogy a munkavállaló motiváltságát a termelékenységével összefüggésben megérdemli A globális munkahely helyzete (O'Boyle és Harter, 2013) a tekintélyes Gallup-cégtől, kijelentve Az alkalmazottak 63% -a, többségük motiválatlan, és ez azt jelenti, hogy kevesebb erőfeszítést fordítanak a szervezetek céljainak megvalósítására. Ezenkívül az összes további 24% -a aktívan motiválatlan, ami azt jelzi, hogy a motiválatlan és nem produktív mellett hajlamosak negatívummal megfertőzni munkatársaikat.

Az innováció fellendítése: a GAMeeP eset

Márpedig számos sikertörténet létezik, ahol kijelentik, hogy a vállalat önirányítási eszközökkel látja el a munkavállalót, vagy erősíti és motiválja őt. ráadásul nem csak gazdasági erőforrásokkal, követve a megnövekedett termelékenységgel és a munkával való elégedettséggel kapcsolatos többféle elméletet.

Itt kezdődik egy alkalmazott kutatási projekt a munka életminőségének területén, amelyet az Ipari Technológiai Fejlesztési Központ, a CDTI társfinanszíroz. (2015-2017) kutatási és fejlesztési projektek keretében és az Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERFA) által az ERFA intelligens növekedési programjához kapcsolódva 2014-20. A projekt neve GAMeeP (Gamified Employee Engagement) és a Compartia, egy kis spanyol cég fejlesztette ki.

GAMeeP, követve a cselekmény vonalát, gamifikált csapatirányítási rendszert vet fel amelynek célja a munka életminőségének javítása és a csapatok és szervezetek általános termelékenységének növelése az emberi erőforrások kezelésének egyszerűsítése mellett, miközben növeli a jólét érzését és az elkötelezettséget alkalmazottak.

A gamifikáció ereje

A játékok kapcsán Ryan, Rigby és Przybylski (2006) tanulmánya arra a következtetésre jutott, hogy az egyéneket a játék vonzza számítógépek (videojátékok, de kiterjeszthetőek a játékra) részben azért, mert autonómiát, versenyt és kölcsönös kapcsolatot tapasztalunk játék közben (pontosan az a fent említett három pszichológiai szükséglet, hogy az ember fejlődjön optimálisan).

A már kifejlesztett virtuális platformon feladat- és ösztönzőrendszert alakítottak ki, felruházva a munkavállalót olyan hatalommal és autonómiával, hogy mindig szabadon kiválaszthassa és elvégezhesse a kívánt feladatokat. Nem elégedett csak a platform fejlesztésével, kivizsgálást végeztek (teszt előtti modell) hogy valóban bemutassam, hogyan javította az innovatív gamifikált rendszer a viselkedését munkások. A mért mutatók egyrészt a következők voltak: autonómia, kompetencia és kölcsönös kapcsolat (a munkahelyi pszichológiai szükségletek kielégítésének skálája spanyol változata; Vargas Téllez és Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000), másrészt a teljesítménymutatók (bevonás / elkötelezettség, együttműködés, hatékonyság, termelékenység).

A következtetések nagyon egyértelműek voltak: a GAMeeP rendszernek köszönhetően a felhasználók jobban elkötelezettek, jobban együttműködnek és produktívabbak, amellett, hogy bizonyos körülmények között növekszik a verseny szintje.

• Kapcsolódó cikk: "Gamification: a játékok szabadidőn túli felvétele"

Következtetés

A táblázatban szereplő adatok és a korábbi kutatások alapján arra következtethetünk, hogy a világ fejlődik, és ezzel együtt a vállalatok és a vezetési stílusok is. Sőt, a szervezetek irányítási módszereinek változásával az emberek viselkedésében bekövetkező változások kéz a kézben járnak. A feladatok feletti ellenőrzés, a motiváltabb vagy a rugalmasabb munkaidő csak néhány olyan változás, amely fokozza a munkával való elégedettség érzését, amelyet ma tapasztalunk.

Az emberi erőforrások vezetési stílusában és üzleti irányítási modelljeiben látott és várható változással a jelenlegi és jövőbeli piaci igényeket elképzelni (különösen bizonyos ágazatokban, például a szórakozás, a technológiák, a tartalma stb.).

Jelenleg pillanat, amikor az információs kor átadja helyét az emberek és a tehetség korának, a munkavállalók részéről azonosítják (kreatív jellegű) készségeket, és a vállalatok részéről új modelleket mint például a GAMeeP az emberiség és bizonyos üzleti értékek megerősítésére, amelyek nagyobb munkával való elégedettséghez vezetnek és termelékenység.

Bibliográfiai hivatkozások:

• Deci, E.L. és Ryan, R. M. (1985). Belső motiváció és önmeghatározás az emberi viselkedésben. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. és Ryan, R.M. (2000). A célok „mit” és „miért”: emberi szükségletek és a viselkedés önmeghatározása. Pszichológiai vizsgálat, 11. (4), 227–268.

• Howell, J. M. és Avolio, B. J. (1993). Transzformációs vezetés, tranzakciós vezetés, az irányítás helye és az innováció támogatása: A konszolidált üzleti egységek teljesítményének legfontosabb előrejelzői. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. ÉN. A., Ortiz, A. M. F. és Parker, R. H. C. (2007). Két évtizedes kutatás és fejlesztés a transzformációs vezetésben. A Kutatóközpont folyóirata, 7 (27), 25–41.

• Jódar, P. és Alós, R. (2008). Üzleti stratégiák, foglalkoztatás és munkaügyi kapcsolatok. Union Gazette: elmélkedés és vita, 11, 221–241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. és Przybylski, A. (2006). A videojátékok motivációs vonzata: önmeghatározási elmélet megközelítés. Motiváció és érzelem, 30. (4), 344–360.

• O'Boyle, E. és Harter, J. (2013). A globális munkahely helyzete: Munkavállalói elkötelezettség betekintés az üzleti vezetőkhöz világszerte. Washington DC.

• Peña, M. D. (2004). Az ellenőrzés szükségessége: koncepcionális elemzés és kísérleti javaslat. Kognitív-viselkedésterápiás spanyol szakmai folyóirat, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. NAK NEK. és Soto Patiño, J. C. (2013). Az alapvető szükségletek kielégítésének munkahelyi skálájának előzetes ellenőrzése spanyol változatához. In: XVII NEMZETKÖZI KONGRESSZUS AZ ADMINISZTRATÍV TUDOMÁNYOKRÓL. Guadalajara Mexikó.