Kaizen módszer: mi ez és hogyan fokozza a vállalatok folyamatos fejlődését

Számos üzleti irányítási modell létezik a termelékenység javítására, és közülük sok Japánból származik.

Ez a Kaizen-módszer esete. Ezekkel a bekezdésekkel részletesen elemezzük ezt a módszertant, hogy megértsük a hatékonyságát. Meglátjuk, milyen javításokat javasol a többi rendszerhez képest. Felfedezzük a leggyakrabban használt eszközöket is.

• Kapcsolódó cikk: "Mennyiségi igazgatási iskola: mi ez, és jellemzői"

Mi a Kaizen módszer?

A Kaizen-módszer az a szervezetek irányításának olyan eljárása, amely a lehető legmagasabb termelést kívánja elérni a legalacsonyabb költségek mellett. Ehhez alapvetően arra törekszik, hogy optimalizálja a folyamatban részt vevő összes feladatot, hogy mindegyik eredményes és eredményes is legyen. Vagyis a termelési rendszer egyes részeinek tökéletesítésére törekszik.

A Kaizen kifejezés japán, ennek a módszernek a származási helye. Ez változást ("cai") és jóságot ("zen") jelent, ezért a jobb irányú változás a teljes meghatározás. Ez nem egy modern módszertan, hanem a háború utáni Japánban, a második világháború után hozták létre, a gyors ipari rekonstrukció egyik módja egy hatalmas konfliktus után pusztított országban harcias.

A Kaizen-módszer által javasolt filozófia az, hogy apró változtatások sorozatával nagy eredményeket érhetünk el a végeredményekben, mert minden apró változás megsokszorozza a hatást végső. Nemcsak a meglévő folyamatok javításáról, hanem azok megszüntetéséről is szól, amelyek a hozzájárulás helyett a valójában kivonnak belőlünk, vagy azért, mert feleslegesek, vagy azért, mert sokkal többben meg lehet csinálni hatékony.

Valamilyen módon, Ez a rendszer elősegítené a lassulást, cserébe azok a kis lépések mindig biztonságosakEzért csökken annak az esélye, hogy nagy előre nem látható eseményekkel találkozhasson, amelyek megoldásához nagy erőforrásokat kell fordítani. A kis lépések további előnye, hogy progresszívvé teszi a változást, és ezért a vonakodás is kisebb lesz.

• Érdekelheti: "Monozukuri: e gyártási módszer jellemzői"

A Kaizen-módszer öt S-je

A Kaizen-módszert az öt S-ként ismert rendszer jellemzi, mivel öt japán szót tartalmaz, amelyek kezdete ez a levél és mindegyik jelzi a módszertan egyik tulajdonságát, amelyet akkor kell figyelembe vennünk alkalmazza. Az alábbiakban lebontjuk őket, hogy mindet részletesen megismerhessük.

1. Seiri

A Kaizen-módszer első S-je megfelel a Seiri kifejezésnek. Ez a koncepció azokra az elemek szervezésére összpontosít, amelyeket a vállalat készít megkülönböztetés azon részek között, amelyek elengedhetetlenek a gyártáshoz, és amelyek ugyanakkor megjelennek azok a részek között, amelyek valójában keveset vagy semmit sem járulnak hozzá.

2. Seiton

Amint ez az első azonosítás megtörtént, megérkezik a Seiton vagy a rend. Arról van szó, hogy olyan listákat állítsunk össze, amelyekben az előző pontban azonosítottuk azokat a pozitív részeket. Ennek a feladatnak az a célja, hogy körvonalazza a folyamatunk összes lényeges feladatát, és hogy mindegyiket megfelelően azonosítsák.

Ily módon a jövőben már nem kell erőforrásokat felhasználnunk a megtalálásukhoz, mivel ez egy olyan munka, amelyet korábban elvégeztünk.

3. Hat

A Seiso-ban rejlik a Kaizen-módszer kulcsa. Keleti Ezen a ponton találunk hibákat vagy hatástalan cselekvési formákat vállalatunk termelési rendszerén belül. Nem csak azonosításukról van szó, hanem az a fontos, hogy mindegyikükre találjanak orvosságot.

4. Seiketsu

Így megérkeznénk a Seiketsuba, a negyedik S-be. Amit ezen a ponton javasolnak, az az rendelkezzenek erőforrásokkal, hogy minden alkalmazott élvezhesse a megfelelő munkakörnyezetet, és így versenyképes csapatot alkothasson. És az, hogy egy vállalat csak akkor érheti el a csúcsot, ha megfelelő eszközökkel rendelkezik hozzá.

5. Shitsuke

A Shitsuke az a koncepció, amely bezárja a Kaizen-módszer 5 S-jének körét. Ez a pont arra az elkötelezettségre utal, amelyet a szervezet minden tagjának vállalnia kell a módszertannal kapcsolatban. Alapvető fontosságú, hogy mindenki ugyanabba az irányba evezzen, cselekvési útmutatónak tekintve azt, amelyet ez a rendszer javasol. Csak akkor érik el a legjobb eredményeket.

Kaizen csoportok

A Kaizen-módszer egyik technikája az úgynevezett Kaizen-csoportoké, amelyek viszont Ishikawa minőségi körökben vannak. Ezeket a csoportokat hat ember alkotja, akik közül az egyik a csoport irányításával jár, a másik pedig amelyik tanácsot ad nekik a rendszer alkalmazásában, tehát négy csapattag lenne ilyen.

Ennek a csoportnak az első dolga, hogy meghatározza a problémát, amely foglalkoztatja őket, és ezért jöttek össze. Ezután meg kell figyelniük a helyzet jellemzőit, hogy teljes perspektívájuk legyen. Ezután áttérnek az elemzési szakaszra, és megpróbálják kideríteni, mi okozhatta a problémát.

A következő szakasz a csapat cselekvését, fellépését vonja maga után feladatok, amelyek megoldják a feltárt okokat, és ezáltal kiküszöbölik a problémát. Fontos ellenőrizni, hogy az intézkedés eredményes volt-e, és hogy az eset megoldódott-e. Ellenkező esetben szükség lenne visszatérni az előző szakaszba, hogy más különböző megoldásokat találjon.

A csapat munkája itt nem ér véget. Itt az ideje, hogy szabványosítsa azokat a tevékenységeket, amelyeket a szervezet szokásos munkarutinjának részeként hajtottak végre; Ez biztosítja, hogy az a probléma, amely eleve összefogta őket, már nem fog felmerülni. Csak a csapat következő céljának megtervezése marad a problémák azonosításának és megoldásának folytatása érdekében.

• Érdekelheti: "Minőségi körök: mik ezek, és ennek a módszernek a jellemzői"

A módszertan egyéb technikái

A Kaizen-módszer más eszközöket használ a javasolt célok eléréséhez. Nézzük meg néhányukat.

1. Kaizen Kobetsu

Ez az eszköz a vállalat előtt álló problémák kezelésének különböző módjait javasolja, azok összetettségétől és veszélyétől függően. Ebben az értelemben, ha az események csekély jelentőségűek, akkor létrejön a Kobetsu Kaizen Flash, néhány nagyon rövid időtartamú (5 perces) csapatülés, amelyet minden nap megtartanak. A probléma megoldása után legfeljebb 3 órán belül meg kell oldani.

Ha a problémák, amelyekkel szembesülnek, már összetettebbek, és ezért több erőforrásra van szükségük megoldásra, a munka módja a Kaizen-esemény lenne. Ebben az esetben az eseményt annak azonosításától számított 8 órán belül meg kell oldani. Mind ebben az esetben, mind az előző esetben a megoldást általában a problémára figyelmeztető személy vagy azonos rangú valaki hajtja végre.

Végül, és Azokban az esetekben, amikor a problémák túl fontosak ahhoz, hogy ilyen rövid idő alatt megoldódjanak, a Kobetsu Kaizen eszköz lépne működésbe.. Ehhez összefogják azokat a csapatokat, amelyekben a különböző osztályok tagjai vesznek részt, és más eszközöket használnak, amelyek hasznosak lehetnek a megoldáshoz. Naponta legfeljebb 3 órát szánnak rá, a maximális 16 órát elérve a végleges megoldás érdekében.

2. Kaizen teian

A Kaizen módszerben alkalmazott másik eszköz a Kaizen Teian. Indoklása az az ötletek csak akkor működnek, ha a valóságban megvalósulnak. Ehhez nagy jelentőséget tulajdonítanak az egyes munkavállalók tehetségének, és a javasolt ötleteket támogatják, ha azok összhangban vannak a termelékenység javításával. Ezeknek az ötleteknek köszönhetően apró fejlesztések történnek, ami ennek a módszertannak az alapelve.

A társaság minden tagjának el kell köteleznie magát e módszer mellett, hogy nyújtson be minden lehetséges javaslatot, és így mindenki közös munkájával a legjobbakat eredmények. Ezért jó ötletekért díjazhatják őket, de anyagilag nem, így nem ez az egyetlen motiváció a részvételre.

3. Kaizen Nissan

A Kaizen Nissan, amelyet ennek a vállalatnak neveztek el, a fejlesztések keresésére javasolt másik rendszer. Ennek a Kaizen 2 napnak az a aspektusa, hogy a különféle osztályok szakértőivel rendelkező csoport elemez egy adott munkát és a helyszínen változtatnak, hogy produktívabbá váljanak.

Másrészt ott van a Kaizen 2 óra, a Kaizen-módszer ezen eszközének egy másik módja. Ebben az esetben a szekció vezetője tölti azt az időt, még akkor is, ha fejlesztésekre van szükség, még akkor is, ha azok nagyon kicsiek, amellyel az alkalmazottai hatékonyságának növelésére törekszik.

Bibliográfiai hivatkozások:

• Brunet, A. P., New, S. (2003). Kaizen Japánban: empirikus tanulmány. International Journal of Operations & Production Management.
• Imai, M. (2000). Hogyan valósítsuk meg a kaizenet a munkahelyen (Gemba). Bogotá: McGraw.
• Manos, A. (2007). A Kaizen és Kaizen események előnyei. Minőségi előrehaladás.
• Suárez, M. F., Miguel, J. A. (2008). Kaizen megtalálása: A folyamatos fejlesztés elméleti elemzése. Pecvnia: A Gazdaságtudományi Kar folyóirata. Leoni Egyetem.