Le 5 differenze tra gruppo e squadra

Quando si tratta di lavorare fianco a fianco con altre persone, le dinamiche che si instaurano tra i lavoratori fanno la differenza. Sebbene dedichiamo lo stesso tempo, le stesse risorse materiali e uno staff con un livello di formazione basta, il fatto di lavorare in un modo o nell'altro con questi ingredienti provoca più o meno meno.

Vedremo ora quali sono le differenze tra gruppo e squadra, dato che è questo tipo di coinvolgimento e coordinamento che significa che, a parità di spesa, la produttività nelle aziende e nelle organizzazioni viene portata al massimo delle sue potenzialità, oppure no.

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Principali differenze tra gruppo e squadra

Per quanto riguarda il mondo della Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, le definizioni utilizzate su cosa siano i gruppi ei team sono diverse. E non sono solo teorici, ma come vedremo si riferiscono a due tipi di fenomeni che producono risultati molto diversi.

1. Visione individualistica e visione collettivista

I gruppi sono, fondamentalmente, gruppi di persone che condividono uno spazio, un luogo e che mostrano un certo grado di tolleranza tra di loro, il che rende possibile essere qualcosa di stabile.

Nel contesto delle aziende e delle organizzazioni, un gruppo è anche un pezzo funzionale di un sistema di persone che produce qualcosa, a fini commerciali o meno. Tuttavia, solo perché viene svolta una funzione utile non significa che il gruppo abbia un obiettivo condiviso. Invece, ogni persona ha il suo obiettivo.

In altre parole, questo tipo di associazione è governata dall'individualismo: le persone si accordano per raggiungere un obiettivo che si erano già prefissate a priori individualmente.

Il team, invece, è mosso dal collettivismo, l'idea che ci siano esperienze che possono essere vissute solo unendosi e connettendosi con gli altri e che certi obiettivi sono fondamentalmente di natura collettiva. Ad esempio, la tutela dell'ambiente non è un obiettivo che può essere raggiunto oggettivamente, e allo stesso modo un compito creativo in cui devono lavorare più artisti.

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2. Spirito proattivo o passività

Le squadre si adattano in tempo reale agli imprevisti, poiché tutte le persone che le compongono vanno a uno. Se nasce un'esigenza diversa da quelle che definivano il lavoro, ad esempio, non è necessario convincere gli altri ad adeguarsi a questa nuova circostanza; in ogni caso, nuove proposte vengono segnalate e ricercate congiuntamente.

Per questo, nei team, ogni volta che cambia il modo di lavorare e si presentano nuovi problemi imprevisti, vengono segnalati immediatamente, invece di continuare a lavorare per inerzia.

Nei gruppi, invece, la mentalità porta ad un atteggiamento definito dalla passività. Per questo motivo, ad esempio, se si verificano cambiamenti imprevisti, è necessario rinegoziare con gli individui che lo compongono, poiché possono attenersi all'idea che non devono fare nulla di più di quello che avevano fatto in precedenza. Qualsiasi cambiamento che si verifica nella modalità di lavoro è visto come un pezzo separato nel resto, che non ha perché implica che è necessario considerare cambiamenti in altri processi direttamente correlati al precedente.

3. Agilità comunicativa o verticalità

Nei gruppi i flussi di comunicazione tendono ad essere verticali, in quanto limitati alle relazioni gerarchiche specificate nell'organigramma; semplicemente non è obbligatorio stabilire altre vie attraverso le quali le informazioni circolano.

Nelle squadre, invece, la comunicazione scorre anche molto in modo informale, sebbene queste vie di comunicazione non compaiano nell'organigramma. Ciò non significa che l'organizzazione favorisca la commistione tra relazioni personali e professionali, ma piuttosto che vi sia una maggiore flessibilità di comunicazione.

4. Flessibilità e rigidità

Nelle squadre, la priorità numero uno è assicurarsi che il gruppo possa adattarsi ai cambiamenti e raggiungere gli obiettivi fissati collettivamente, e quindi il formale è soggetto all'utile. Sebbene sembri contraddittorio, molte volte funziona meglio se sai mettere da parte la rigida struttura delle regole stabilite per iscritto (sì, con l'accordo di tutte le parti coinvolte).

Nei gruppi, invece, la rigidità delle norme è usata non per la sua utilità, ma come scusa per evitare di affrontare nuove situazioni o di dover lavorare di più durante la fase di adattamento alle mutevoli situazioni che ci si presentano. In altre parole, le regole sono assunte come un dogma, qualcosa che deve essere seguito per evitare complicazioni, anche se questo, Paradossalmente, può portare ad alcuni problemi causati dal mancato adattamento al cambiamento che diventano cronici e generano disagio totalmente evitabile.

5. Potenziale opportunità o cecità ad essa

I team sono sempre molto più abili nel rilevare le opportunità nascoste, poiché i flussi di comunicazione e la proposta di idee che "rompono le regole" non vengono penalizzati.

Nei gruppi, invece, la semplice idea di girare la direzione di ciò che si stava facendo provoca il rifiutoe hai bisogno di un'ottima scusa per qualcosa di semplice come proporre nuove strategie o interessi di gruppo. Ciò significa che, anche se si intuisce un'opportunità, non andare mai oltre questa fase, né valorizzare tale possibilità né, naturalmente, intraprendere nuove missioni. In molte occasioni, la persona che ha avuto l'idea non la comunica nemmeno a un collega.

Riferimenti bibliografici:

• Etkin, J. (2000). Politica, governo e gestione delle organizzazioni, Buenos Aires, Editorial Prentice Hall.
• Schlemenson, A. (2002). La strategia del talento, Bs. As., Editorial Paidós.
• Lévy-Levoyer, C. (2000). La motivazione in azienda - Modelli e strategie Editoriale Gestión 2000.