トランスフォーメーショナルリーダーシップ：それをチームに適用する方法

トランスフォーメーショナルリーダーシップは新しいマイルストーンです チームを管理し、全員が勝つ仕事のダイナミクスを確立するとき。 トランスフォーメーショナルリーダーとは、社会で起こる変化に直接影響を与えるリーダーであり、 カリスマ 並外れていて、ファンに忠実であり続けることに気を配っています。

「トランス」という言葉が示すように、リーダーシップを持つ人が行使するのは、他者に対するビジョン、視点、態度の変化です。 このモデルの最も重要な値のいくつかは次のとおりです 正直、利他主義または倫理.

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このモデルの基本原則は何ですか？

トランスフォーメーショナルリーダーシップは、個人主義的なエゴイズムを排除し、その限界を克服し、 集合的な善に向かって歩きます.

グループ、機関、作業チーム、または3人以上のメンバーがいるエンティティは、そのメンバーが次のように管理されます。 問題を解決する能力を開発し、強化する まとめて。

このように、グループのメンバーは、設定された期待を超えて、期待を超えるパフォーマンスを発揮することが常に期待されます。 高いモチベーションの果実 トランスフォーメーショナルリーダーが彼らに伝えること。

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トランスフォーメーショナルリーダーシップの7つの本質的な特徴

このセクションでは、トランスフォーメーショナルリーダーシップに基づいてモデルを実装するための要点を分析します。

1. やる気を起こさせる精神

創造性、道徳、倫理であるトランスフォーメーショナルリーダーを構成する価値観を考慮に入れる そして熱意、セット全体が他のモデルが得られないフォロワーにある程度のモチベーションを引き起こします。

モデルが原因でグループメンバーを変換する 人間開発と密接に関係しています、参加、そして何よりも、 自尊心 互いに協力することでより効率的になる労働者。

したがって、トランスフォーメーショナルリーダーシップは、リーダーであることが、権力を持っている人から始まり、最終的に実行される一連の行動を開始することではないことを前提としています。 部下によって、しかしすでに人々に潜んでいたものによってサポートされているプロセスに基づいており、その主な変更は 環境。 適切な状況は人々が最善を尽くすことができるようにします、そしてこれは人生の他の側面と同じくらい仕事の世界に当てはまります。

2. カリスマ

トランスフォーメーショナルリーダーシップ カリスマ性の高いリーダーが必要、専門的な資質を超えて、模範的な行動をとることによって他の人にこの態度を奨励します。

この種の機能 尊敬と信頼によって与えられます トランスフォーメーショナルリーダーは時間の経過とともに獲得され、残りのメンバーに直接的な影響を与え、ロールモデルになります。

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3. 感情的なつながりが生まれます

熾烈な競争、専門家の要求、そして仕事の緊張の時代に、変革モデル より近く、より感情的な環境を可能にします. そのリーダーは、グループの各メンバーの個々のレベルでのニーズと懸念に対応することを常に担当しています。

4. 協力性と支援が強調されています

これらのグループダイナミクスでは、与えられたリーダーシップは、リーダーに次のような「追加の」責任を要求する場合もあります。 部下からの提案や提案の大部分に直接対応する、したがって、水平参加型スケールを形成します。

覚えておく必要があります 優れたリーダーとは、命令を出し、ルールを決定するリーダーではありません。、しかし、状況がそれを要求するときに責任を引き受けて、組織のすべての側面でそのメンバーに関与しているもの。

5. ドミノ効果

モデルの本質とダイナミクスにより、フォロワーまたはチームのメンバーは、最終的にトランスフォーメーショナルリーダーの姿を採用することになります。 あらゆる種類の決定に積極的に参加することによってその瞬間がそれを要求するとき、労働者自身が彼らの不在の中でリーダーの役割を引き受けます。

つまり、特別な機会にリーダー 委任することを学ぶ必要があります グループの進行を妨げないように、他の同僚と一緒に。

6. 双方向性とコーポラティズム

トランスフォーメーショナルリーダーシップを採用する組織は、多くの場合、動的な環境で機能します。 リーダーは、労働者を最新の状態に保つよう努めています。 新技術のトレーニング、更新、開発.

より多くのグループメンバーは、会社または機関が彼らを気にかけていることを理解し、 より関与し、献身的に会社になります.

7. 創造性を高める

グループのメンバー、トランスフォーメーショナルリーダーの参加と主人公の成果 新しいアイデアを公開して創造性を促進する グループメンバーによる。

リーダーは、新しい課題に対処するための解決策や方法を提示することに関して、唯一の責任者または最高の権威である必要はありません。 従来のリーダーシップを残して、最良の方法を適用するには、将来の展望が必要です。

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例外的なケースがあります

これは将来の世代にとって理想的な「原型」であり、完全に完璧というわけではありません。 私たちは、リーダーシップの変革モデルに道を譲るべき場所と職場環境を知ることに非常に注意する必要があります。

たとえば、仕事のダイナミクスが安定していて直線的であり、活動やタスクがかなり変わらない会社や組織では、適用することをお勧めします トランザクションなど、もう少し古典的なモデル、メンバーは一定の地位を持っているので、その分野の専門家であり、自制心があります。

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書誌参照：

• ダフト、R。 L。 (2002). リーダーシップの経験. センゲージラーニング。 第3版。
• GutiérrezValdebenito、O。 (2015). 男性と女性のリーダーシップ研究。 Political and Strategy Magazine N°126、13-35。
• ナイ、J。 C。 (2011). リーダーの資質。 バルセロナ：パイドス。