リーダーの顔：ボスは特定の顔の特徴を共有します
に基づくシステムに対する多くの批判があります 盟主 Y 厳格な階層. ザ・ ピーターの原則たとえば、従業員が昇進するという考えに基づいています あなたが最大の無能のあなたのポイントに達するまで. したがって、多くの組織では、最も重要な地位が人々によって保持されていることは明らかです 自分が何をしているのかよくわからない人、つまり自分の能力を限界まで持ってきたリーダーたちによって 想定できる。 しかし、私たち全員が支配する人々と命令に従う人々がいる組織に期待しているのは、 前者は、相対的な能力のレベルに関係なく、少なくとも 独自のメリット.
の仕事はどの程度ですか スタッフのオススメ この意味で？ さて、心理学の研究によると、階層的な企業や組織は 非自発的日和見主義者. 特定の顔の特徴を持つことから無意識のうちに利益を得る人々。
顔を合わせているリーダー
ジャーナルに掲載された研究 四半期ごとのリーダーシップは、ランダムに選ばれた一連の人々が、彼らの顔の白黒写真を見るだけで、リーダーが何をしているのかを知ることができることを示しています。 これは、画像に表示されている人々が自分の位置に到達した可能性があることを意味します 責任の一部は、特定の特性を持つリーダーを選択する特定の無意識の素因のおかげです フェイシャル。
これらの研究者は、選択を担当する人々が 高い責任プロファイル 彼らは候補者を選ぶときに顔の評価と同じくらい不合理な基準に頼っている可能性があります。 しかし、それだけではありません。各ポジションには特別なタイプのリーダーシップが必要であり、リーダーで選択される顔の特徴は、選択するポジションによって異なります。
占い
研究者たちは、この結論に達するために一連の実験に依存してきました。 彼らが最初にしたことは、 がある 顔の外観と達成の確率を研究 指導的地位. しかし、彼らは、顔を評価するだけで特定の指導的地位を人々に割り当てる際におそらく存在するバイアスに焦点を合わせました。
これを行うために、彼らは英国に住む614人のボランティアを選び、一連の 特定のアメリカの指導者の顔を示す白黒写真、反対側では不明 大西洋。 このリーダーのグループは、大企業のCEO、陸軍の将軍、1996年から2006年の間に選出された知事、およびスポーツコーチで構成されていました。 各参加者はカテゴリ（たとえば、「海軍の将軍」）に名前が付けられ、その瞬間から彼は言わなければなりませんでした
表示された2つの顔のどちらが、そのタイプのリーダーに対応していたか. 次に、それぞれが0から100までのスケールでスコアを付けることにより、「分裂」能力に対する自信の程度を表現しました。真実は、意思決定の確実性の程度を評価するときに悲観的な傾向があるにもかかわらず、ボランティアは自分自身を示したということです 非常に熟練している リーダーを実際の職業に関連付けることになると。 彼らに抵抗した唯一のタイプの指導者は政治家のそれでした。なぜなら、これらの場合、彼らは偶然に予想されたよりも正確ではなかったからです（つまり、50％の確率で）。
リーダーシップ、特性、ステレオタイプ
同じ研究者チームが実施した2番目の実験では、929人の英国人参加者が15の異なる側面で高官の顔の80を評価しました。 外向性、男らしさ、カリスマ性など。 しかし今回は、ボランティアはリーダーの顔を見ていることに気づいていませんでした。 写真に写っている人物に関する追加情報は提供されていません。
この演習の結果、研究者は、特定のリーダーがに関連するいくつかの側面で高得点を獲得する傾向があることを発見しました ステレオタイプ 彼らの専門分野に固有です。 たとえば、軍の顔は男らしさで高く、暖かさで低く、CEOは「能力のレベル」で高く評価されました。 これらのスコアは、誰を評価しているのかわからない人々によって与えられたことを覚えておく必要があります。
問題
この一連の調査は、多くの組織が行うもう1つのサンプルです。 彼らはあなたが期待するほど合理的ではありません そのリーダーを選ぶとき、会社の集合的な成功に高い責任を持つ人々。 重要な採用担当者は、についての主観的な判断に夢中になっている可能性があります 高い位置の外観がどのようにあるべきか、厳密に 固定観念。
もちろん、誰かの顔を評価することは、次のような抽象的な側面を測定するよりも簡単です。 リーダーシップ、 社会的スキル 波 交渉スキル; とりわけ、美学によって誰かを判断することは自動的なプロセスだからです。 ただし、チームワークの複雑さに基づく組織も、同様に複雑で合理的な人員の選択に値することは事実です。
ザ・ 人事 彼らは再び脚光を浴びている（あるいは、少なくともアメリカ人のそれでは）。
