Transformacinė lyderystė: kaip tai pritaikyti komandoms

Transformacinė lyderystė yra naujas etapas valdant komandas ir nustatant darbo dinamiką, kurioje laimi visi. Transformaciniai lyderiai yra tie, kurie tiesiogiai veikia visuomenėje vykstančius pokyčius, jie turi a charizma išskirtiniai ir rūpinasi išlikti ištikimi savo gerbėjams.

Kaip rodo žodis „trans“, lyderio mankšta yra vizijos, perspektyvos ir požiūrio į kitus pasikeitimas. Kai kurios svarbiausios šio modelio vertybės yra sąžiningumas, altruizmas ar etika.

• Susijęs straipsnis: "10 lyderio asmenybės bruožų"

Kokie yra pagrindiniai šio modelio principai?

Transformacinė lyderystė atsirado kaip „pokyčių kultūros“ atstovė, pradedant priesaku norėti pašalinti individualistinį egoizmą, įveikti jo ribotumą ir eik link kolektyvinio gėrio.

Grupė, įstaiga, darbo grupė ar bet koks subjektas, turintis daugiau nei 3 narius, yra valdomas taip, kad jos nariai plėtoti ir stiprinti jų gebėjimą spręsti problemas kartu.

Tokiu būdu visada tikimasi, kad grupės nariai pasirodys aukščiau lūkesčių, viršydami nustatytus lūkesčius. aukštos motyvacijos vaisius kad transformacijos vadovas jiems perduoda.

• Susijęs straipsnis: "Motyvacijos rūšys: 8 motyvacijos šaltiniai"

7 esminės transformacinės lyderystės savybės

Šiame skyriuje mes išanalizuosime pagrindinius dalykus, kaip įgyvendinti modelį, pagrįstą transformacine lyderyste.

1. Motyvuojanti dvasia

Atsižvelgiant į transformacijos lyderio vertybes, kurios yra kūrybiškumas, moralė, etika ir entuziazmas, visas rinkinys sukelia tam tikrą motyvaciją savo sekėjams, kurių kiti modeliai negauna.

Transformuokite grupės narius, nes modelis yra glaudžiai susijęs su žmogaus raida, dalyvavimas ir, svarbiausia, su savigarba darbuotojų, kurie bus efektyvesni bendradarbiaudami tarpusavyje.

Taigi transformacinė lyderystė daro prielaidą, kad buvimas lyderiu nereiškia inicijuoti veiksmų grandinės, kuri prasideda nuo to, kas turi galią ir galų gale įvykdomas. pavaldiniai, bet remiasi procesu, kurį palaiko tai, kas jau buvo paslėpta žmonėse, ir kurio pagrindinis pokytis yra kontekste. Tinkamas kontekstas suteikia žmonėms galimybę duoti viską, kas įmanoma, ir tai galioja tiek darbo pasaulyje, tiek bet kuriame kitame gyvenimo aspekte.

2. Charizma

Transformacinė lyderystė reikia lyderių, turinčių didelių charizmos dozių, viršijantis profesines savybes, ir skatina tokį požiūrį į kitus elgesiu pavyzdžiu.

Ši savybė suteikia pagarba ir pasitikėjimas kad transformaciniai lyderiai yra uždirbami laikui bėgant, leidžiantys sukurti tiesioginį poveikį likusiems nariams, tapti pavyzdžiais.

• Galbūt jus domina: "Kaip mus traukia ir žavi žmonės?"

3. Generuojami emociniai ryšiai

Aštrios konkurencijos, profesinių poreikių ir darbo krūvio metu transformacinis modelis leidžia artimesnę ir labiau veikiančią aplinką. Jos vadovai yra nuolat atsakingi už kiekvieno grupės nario poreikių ir rūpesčių tenkinimą individualiu lygmeniu.

4. Akcentuojamas bendradarbiavimas ir pagalba

Esant tokiai grupės dinamikai, vadovybė gali reikalauti iš lyderio tam tikros „papildomos“ atsakomybės, pvz tiesiogiai atsakyti į daugumą jų pavaldinių pasiūlymų ir pasiūlymų, taip formuojant horizontalią dalyvavimo skalę.

Reikėtų prisiminti tai geras vadovas nėra tas, kuris leidžia įsakymus ir diktuoja taisykles, bet tas, kuris yra susijęs su jos nariais visais organizacijos aspektais, prisiimdamas atsakomybę, kai to reikalauja situacija.

5. Domino efektas

Dėl paties modelio pobūdžio ir dinamikos sekėjai ar komandos nariai galiausiai perima transformacijos lyderio figūrą. Būdamas aktyvus visų rūšių sprendimų dalyvisKai to reikalauja momentas, patys darbuotojai imsis lyderio vaidmens jiems nesant.

Tai yra, ypatingomis progomis lyderis turi išmokti deleguoti su likusiais kolegomis, kad nenutrauktų grupės progresavimo.

6. Interaktyvumas ir korporatyvizmas

Organizacijos, kurios perima vadovavimą transformacijai, dažnai dirba dinamiškoje aplinkoje. Vadovas stengiasi, kad jo darbuotojai būtų nuolat atnaujinami mokymas, atnaujinimas ir naujų technologijų kūrimas.

Kuo daugiau grupės narių mato, kad įmonė ar įstaiga jais rūpinasi, labiau įsitraukę ir atsidavę bus su įmone.

7. Padidinkite kūrybiškumą

Grupės narių, pertvarkos lyderių dalyvavimo ir veikimo vaisius skatinti kūrybiškumą atskleidžiant naujas idėjas grupės narių.

Pristatant sprendimus ar būdus, kaip spręsti naują iššūkį, vadovas neturi būti vienintelis atsakingas asmuo ar aukščiausia valdžia. Turite turėti ateities perspektyvą, kad galėtumėte taikyti geriausius metodus, palikdami tradicinę lyderystę.

• Susijęs straipsnis: "14 raktų į kūrybiškumą"

Yra išskirtinių atvejų

Tai yra idealus ateities kartų „archetipas“, todėl jis nėra visiškai tobulas. Turime būti labai atsargūs žinodami, kur ir kokioje darbo aplinkoje turėtume užleisti vietą transformaciniam vadovavimo modeliui.

Pavyzdžiui, įmonėje ar organizacijoje, kurioje darbo dinamika yra stabili, linijinė ir kurios veikla ar užduotys yra gana nekintančios, patartina taikyti šiek tiek labiau klasikinis modelis, pavyzdžiui, transakcinis, kadangi nariai turi tam tikrą statusą, yra savo srities ekspertai ir turi savikontrolę.

• Susijęs straipsnis: "Lyderystės tipai: 5 dažniausiai pasitaikantys lyderio tipai"

Bibliografinės nuorodos:

• Daft, R. L. (2002). Vadovavimo patirtis. Cengage mokymasis. Trečias leidimas.
• Gutiérrez Valdebenito, O. (2015). Vyrų ir moterų lyderystės tyrimai. „Political and Strategy“ žurnalas Nr. 126, 13–35.
• Nye, J. C. (2011). Vadovo savybės. „Barcelona“: Paidósas.