Demingo ratas: kokia yra šios verslo strategija?

Verslo pasaulyje yra daugybė metodų ir strategijų, kurių reikia laikytis siekiant sėkmės ir maksimalaus efektyvumo.

Vienas iš tokių šaltinių yra „Deming“ ratas, metodas, kurį mes ištirsime šiame straipsnyje, kad galėtume visiškai suprasti jo ypatybes ir ką daro metodą, į kurį reikia atsižvelgti, norint pasiekti mūsų organizacijos nustatytų tikslų pasiūlyti.

• Susijęs straipsnis: „Darbo ir organizacijų psichologija: profesija su ateitimi“

Kas yra „Deming“ ratas?

„Deming“ ratas arba „Deming“ ciklas yra verslo strategija, kurios tikslas yra nuolat tobulėti visuose gamybiniuose ir organizaciniuose procesuose per keturių fazių žiedinį planą: pirmiausia suplanuokite, tada atlikite, tada patikrinkite ir galiausiai veikite, kad grįžtumėte prie pirmojo ir t. Jis taip pat žinomas kaip PDCA ciklas, nes tai yra keturių fazių akronimai anglų kalba (planuoti, daryti, tikrinti, veikti).

Demingo būrelio pavadinimas kilęs iš jo kūrėjo, Amerikos statistikos profesoriaus Edwardso Demingo. Tačiau terminą „Deming-Shewart circle“ galima rasti kai kuriuose vadovuose, nes Edwardo Demingo mentorius Walteris A. Shewartas buvo tas, kuris sugalvojo šio mechanizmo pagrindus, nors jį sukūrė studentas gylis vėliau ir pirmą kartą buvo eksportuotas į Japoniją, visą 1950-ųjų. Praėjęs šimtmetis.

„Deming“ rato sėkmės raktas yra tas Tai yra sistema, paremta savęs vertinimu, siekiant rasti pačios organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses, kad galėtume išsaugoti tvirtą ir tuo pačiu parengti planą, kaip pagerinti tuos, kuriuose esame daugiau silpnas, todėl kiekvienu programos taikymo ciklu turėtų būti pagerinta patirtis ankstesnis. Štai kodėl ši strategija taip pat žinoma kaip nuolatinio tobulėjimo spiralė.

• Jus gali sudominti: „William Edwards Deming: šios statistikos ir konsultanto biografija“

Fazės

Mes jau pažengėme į tai, kad Demingo ratą sudaro keturios skirtingos fazės, kurios vyksta cikliškai, taigi iš tikrųjų procesas niekada nesibaigia, nes visada galite tobulėti šiek tiek daugiau, nors logiškai kaskart sunkiau arba patobulėjimas yra mažesnis. Kiekvieną iš šių etapų matysime išsamiai.

1. Planuoti

Tai yra pradinis šio proceso etapas. Pirmas dalykas, kurį turime padaryti, yra planuoti, o tam turime tai padaryti nustatyti visas tas procedūras, kurios, mūsų manymu, nėra visiškai optimalios, todėl jas galima patobulinti. Taip pat laikas nustatyti tikslus, kurie vadovaus procesui, nes tai bus galutinis tikslas, kurį norime pasiekti. Taip pat turime aiškiai žinoti metodus, kurių laikysimės, kad pasiektume užsibrėžtą tikslą.

Norėdami nustatyti galimus patobulinimus, galime rinktis įvairius būdus. Vienas jų - per skirtingas darbo komandas. Kitas būdas būtų rasti šiuo metu naudojamos metodikos alternatyvas, ieškant efektyvesnės. Taip pat bus būtina atsižvelgti tiek į klientų, tiek į mūsų pačių keliamus reikalavimus mūsų organizacijos politika, nes abu subjektai pažymės raudonas linijas, kurių viduje turime judėti.

Šiame etape svarbu naudoti tam tikrą planavimo priemonę nustatė metodiką, kurios reikia laikytis mūsų gamybos metu, be to, kad projektuojame procesus, atsižvelgdami į matomus reikalavimus. Kai kurie Demingo ratuose dažniausiai naudojami planavimo įrankiai yra paprastas minčių lietus, metodas Poka-jungas (japoniškas metodas išvengti klaidų), Ganto diagrama (rodanti laiko prognozę, kurią darbai).

Taip pat galite naudoti QFD metodą arba kokybės funkcijų rodymą, kitas metodas, kuriuo siekiama maksimaliai padidinti galutinio produkto kokybę, atsižvelgiant į daugybę parametrų. Taip pat dažnai pasikliaujama modaline gedimų ar padarinių analize ar FMEA metodologija, pagrįsta galimų klaidų, kurias mes galime padaryti, paieška gamyba. Tai tik keli pavyzdžiai, nes yra daugybė būdų, kuriuos galima naudoti.

2. Padarykite

Nuo to laiko galima numatyti kitą Demingo rato etapą sudaro viską, ką planavome ankstesniame punkte, todėl pereitume nuo teorijos prie praktikos. Svarbu taikyti priemones, dėl kurių buvo nuspręsta, patikrinti, ar tai daroma, ir surinkti visus procedūrų duomenis, nes jų reikia kitame etape. Kartais patogu pradėti nuo nedidelių pakeitimų serijos arba konkrečioje organizacijos srityje, norint patikrinti jos efektyvumą.

Nors tai būtų optimaliausia metodika, nes ji leidžia mums patikrinti, ar siūlomi pakeitimai atitinka tai, ko ieškome ir rodome sėkminga tendencija, tai ne visada įmanoma ir, priklausomai nuo mūsų įmonės savybių, kartais turėsime primesti viso procedūrų rinkinio pakeitimai, todėl turėsime prisitaikyti prie tų pakeitimų, kurie yra įmanoma. Jei bandymą galima atlikti, jis turi būti tipiškas, kad būtų galima ekstrapoliuoti rezultatus.

3. Patikrinti

Kai pritaikysime pradžioje nustatytus pakeitimus, laikas patikrinti, ar jie buvo sugeneravo rezultatus, kurių tikėjomės, arba, priešingai, pasiekėme kitokių, blogesnių arba blogesnių viršuje. Štai kodėl duomenų rinkimas, į kurį atkreipėme dėmesį ankstesniame etape, yra būtinas. Norėdami įvertinti, ar rezultatai atitinka prognozes, galime naudoti įvairias priemones pagal savo poreikius.

Paprasčiausias yra valdymo sąrašas (klasikinis kontrolinis sąrašas). Dėl formos, kurią ji sukuria, taip pat galite naudoti „Ishikawa“ diagramą arba žuvies uodegą. Tai japoniškas metodas grafiškai parodyti problemos analizę ir jos sprendimą. Taip pat galite pasirinkti koreliacijos diagramą, kad susietumėte kai kuriuos mūsų procesų kintamuosius su kitais. Pareto diagrama arba A-B-C paskirstymas taip pat dažnai naudojamas nustatant skirtingų elementų svarbą.

Kitas būdas būtų prietaisų skydelis arba prietaisų skydelis, kur būtų rodomi skirtingi rodikliai (arba KPI pagal pavadinimą angliškai, pagrindiniai veiklos rodikliai) tam tikru būdu palengvins skirtingų kintamųjų analizę vizualiai ir taip galės nuspręsti tarp skirtingų alternatyvos. Kaip tai įvyko pirmajame etape, visa tai yra keletas galimų įrankių, kuriuos galime naudoti, bet visada turėdami omenyje, kad jų yra daugiau ir kad turime pasirinkti tą, kuri geriausiai tinka mums poreikiai.

4. Aktas

Mes jau parengėme planą, jį įvykdėme ir patikrinome jo efektyvumą. Būtų paskutinis etapas uždaryti Demingo ratą, ir tai ne kas kitas, o vaidyba. Tai reiškia, kad atlikus pakeitimus ir išanalizavus rezultatus, tie, kurie, mūsų įsitikinimu, yra veiksmingi, turėtų būti nustatyti atsižvelgiant į tuos, kurie nebuvo tokie sėkmingi, kaip tikėjomės kitam „Deming“ rato ciklui, nes mes jau matėme, kad tai, ko siekiama, yra nuolatinis tobulėjimas.

Kiti autoriai tai vadina koregavimo etapu, ir tai, ką iš tikrųjų turime padaryti šiuo metu pakoreguoti mūsų nustatytas strategijas, siekiant tęsti procesų optimizavimą ir taip kaskart pasiekti geriausius rezultatus. Svarbiausia yra atskirti šią fazę nuo antrosios (daryti), nes toje fazėje buvo taikomi pakeitimai, o šioje fazėje ratas uždaromas, patikrinus minėtų pokyčių rezultatus.

Siekdami patobulinimų, mes galime sau padėti tokiomis priemonėmis kaip giminingumo diagrama, kurio tikslas yra surinkti tuos elementus, kurie turi bendrą vardiklį, kad galėtume efektyviau organizuotis. Kitas metodas yra vertės analizė, kuri padeda mums nustatyti tam tikro komponento vertę. Taip pat galime pasikliauti Kaizeno metodu - japonų formule, kurios siekiama tobulinti atliekant nedidelius pokyčius. Kaip visada, tai tik keli pavyzdžiai, nes yra ir daugiau alternatyvų.

Privalumas

„Deming“ rato dėka jį pritaikanti pramonė gali pasiekti daugybę privalumų, dėl kurių verta rinktis šią metodiką.

Pirmasis nurodytų gamybos laikas, kuris paprastai turėtų būti sumažintas patobulinus keletą grandinės procesų, leidžiančių pasiekti tą patį produktą naudojant mažiau laiko nei anksčiau.

Lygiai taip pat pagerintume kokybę pašalindami įvairias klaidas kad užteršė mūsų gamybos procesą.

Trečias pranašumas, lygus ar svarbesnis už ankstesnį, yra tas gamybos sąnaudos bus sumažintos, nes Demingo ratas siekia padidinti kiekvieno ciklo, kuriame jį taikome, efektyvumą, kad vieną kartą Baigę keturis etapus, turėtume sugebėti kurti savo produktą ar paslaugą pelningiau nei tada pradžios. Visa tai yra įtikinamos priežastys, dėl kurių nusprendžiama taikyti „Deming“ ratą mūsų įmonėje.

Bibliografinės nuorodos:

• Gupta, P. (2006). Be PDCA-A Naujų procesų valdymas. Kokybės pažanga.
• Johnsonas, C.N. (2002). PDCA nauda. Kokybės pažanga.
• Sobekas II, D. K., Smalley, A. (2011). Suprasti A3 mąstymą: kritinis „Toyota“ PDCA valdymo sistemos komponentas. „CRC Press“, „Taylor & Francis Group“.