5 atšķirības starp grupu un komandu

Runājot par darbu roku rokā ar citiem cilvēkiem, atšķirība ir starp strādniekiem izveidotajai dinamikai. Lai gan mēs veltām to pašu laiku, vienādus materiālos resursus un personālu ar apmācības līmeni pietiekami, fakts, ka vienā vai otrā veidā strādā ar šīm sastāvdaļām, izraisa vairāk vai mazāk mazāk.

Tagad redzēsim kādas ir atšķirības starp grupu un komandu, ņemot vērā, ka tieši šāda veida iesaistīšanās un koordinācija nozīmē, ka ar tādiem pašiem izdevumiem uzņēmumu un organizāciju produktivitāte tiek maksimāli izmantota.

• Saistīts raksts: "Darba un organizācijas psiholoģija: nākotnes profesija: "

Galvenās atšķirības starp grupu un komandu

Attiecībā uz darba pasauli un organizāciju psiholoģiju tiek izmantotas atšķirīgas definīcijas par grupām un komandām. Un tie nav tikai teorētiski, bet, kā mēs redzēsim, tie attiecas uz divu veidu parādībām, kas rada ļoti atšķirīgus rezultātus.

1. Individuālistisks redzējums un kolektīvisma redzējums

Grupas būtībā ir cilvēku grupas, kurām ir kopīga telpa, vieta un kuras izrāda noteiktu toleranci starp tām, kas ļauj būt kaut kam stabilam.

Uzņēmumu un organizāciju kontekstā grupa ir arī funkcionāls cilvēku sistēmas elements, kas kaut ko ražo komerciālos nolūkos vai nē. Tomēr tikai tāpēc, ka tiek veikta noderīga funkcija, nenozīmē, ka grupai ir kopīgs mērķis. Tā vietā katram cilvēkam ir savs mērķis.

Citiem vārdiem sakot, šāda veida asociācijas pārvalda individuālisms: cilvēki panāk vienošanos, lai sasniegtu mērķi, ko viņi jau iepriekš bija noteikuši individuāli.

Savukārt kolektīvu aizkustina kolektīvisms, uzskats, ka ir pieredze, ko var izdzīvot, tikai apvienojoties un savienojoties ar citiem, un ka daži mērķi pēc būtības ir kolektīvi. Piemēram, vides aizsardzība nav objektīvi sasniedzams mērķis, un tādā pašā veidā radošs uzdevums, kurā jāstrādā arī vairākiem māksliniekiem.

• Jūs varētu interesēt: "10 labākie maģistra grādi organizāciju un cilvēkresursu psiholoģijā"

2. Proaktīvs gars vai pasivitāte

Komandas reālajā laikā pielāgojas neparedzētajam, jo ​​visi cilvēki, kas tos veido, iet pie viena. Ja cita vajadzība rodas no tiem, kas definēja darbu, piemēram, nav nepieciešams pārliecināt citus pielāgoties šim jaunajam apstāklim; jebkurā gadījumā tiek ziņots par jauniem priekšlikumiem un kopīgi meklēts.

Šī iemesla dēļ komandās katru reizi, kad mainās darba veids un rodas jaunas neparedzētas problēmas, par tām tiek ziņots nekavējoties, nevis turpinot strādāt pēc inerces.

Savukārt grupās mentalitāte noved pie attieksmes, ko nosaka pasivitāte. Šī iemesla dēļ, piemēram, ja rodas neparedzētas izmaiņas, tas ir nepieciešams atkārtoti apspriesties ar personām, kas to veido, jo viņi var palikt pie domas, ka viņiem nav jādara nekas vairāk kā tas, ko viņi darīja iepriekš. Jebkuras izmaiņas, kas rodas darba režīmā, tiek uzskatītas par atsevišķu detaļu pārējā daļā, kuras nav kāpēc tas nozīmē, ka ir jāapsver izmaiņas citos procesos, kas ir tieši saistīti ar iepriekšējo.

3. Komunikabilitāte vai vertikalitāte

Grupās komunikācijas plūsmas mēdz būt vertikālas, jo tās aprobežojas ar organizācijas diagrammā norādītajām hierarhiskajām attiecībām; vienkārši nav obligāti jāizveido citi maršruti, pa kuriem informācija cirkulē.

Savukārt komandās, komunikācija arī daudz plūst neformāli, lai gan šie saziņas ceļi neparādās organizācijas diagrammā. Tas nenozīmē, ka organizācija veicina personisko un profesionālo attiecību sajaukumu, bet drīzāk to, ka ir lielāka komunikācijas elastība.

4. Elastība un stingrība

Komandās prioritāte numur viens ir pārliecināties, ka grupa spēj pielāgoties izmaiņām un sasniegt kolektīvi noteiktos mērķus, un tāpēc formālais ir pakļauts lietderīgajam. Lai gan tas šķiet pretrunīgi, daudzas reizes tas darbojas labāk, ja zināt, kā nolikt malā rakstiski noteikto noteikumu stingro struktūru (jā, ar visu iesaistīto pušu piekrišanu).

Savukārt grupās, noteikumu stingrība tiek izmantota nevis tās lietderības dēļ, bet gan kā attaisnojums lai izvairītos no saskares ar jaunām situācijām vai nepieciešamības vairāk strādāt pielāgošanās posmā mainīgajām situācijām. Citiem vārdiem sakot, noteikumi tiek uzskatīti par dogmu, kas ir jāievēro, lai izvairītos no sarežģījumiem, lai gan tas, Paradoksāli, bet tas var novest pie noteiktām problēmām, ko izraisa nepietiekama pielāgošanās pārmaiņām, kļūstot hroniskām un radot diskomfortu pilnīgi izvairīties.

5. Iespēja vai aklums tai

Komandas vienmēr daudz prasmīgāk atklāj slēptās iespējas, ņemot vērā, ka komunikācijas plūsmas un ideju piedāvājums, kas "pārkāpj noteikumus", netiek sodīts.

Savukārt grupās, vienkārša ideja pagriezt darāmā virzienu izraisa noraidījumu, un jums ir nepieciešams ļoti labs attaisnojums kaut kam vienkāršam, piemēram, jaunu stratēģiju vai grupas interešu ierosināšanai. Tas nozīmē, ka, pat ja tiek saprasta iespēja, nekad nepārsniedziet šo posmu un nevērtējiet šo iespēju, un, protams, neuzņemieties jaunus uzdevumus. Daudzas reizes cilvēks, kurš ir izdomājis šo ideju, pat nepaziņo to kolēģim.

Bibliogrāfiskās atsauces:

• Etkins, Dž. (2000). Politika, valdība un organizāciju vadība, Buenosairesa, redakcijas Prentice zāle.
• Šlemensons, A. (2002). Talantu stratēģija, Bs. As., Redakcionālais Paidós.
• Levijs-Levojers, C. (2000). Motivācija uzņēmumā - modeļi un stratēģijas Redakcija Gestión 2000.