Deminga loks: kāda ir šī biznesa stratēģija?

Biznesa pasaulē ir daudz paņēmienu un stratēģiju, kas jāievēro, lai meklētu panākumus un maksimālu efektivitāti.

Viens no šādiem resursiem ir Deminga loks, metode, kuru mēs izpētīsim šajā rakstā, lai pilnībā izprastu tās īpašības un ko padara to par metodi, kas jāņem vērā, lai sasniegtu mūsu organizācijas izvirzītos mērķus ierosināt.

• Saistītais raksts: "Darba un organizāciju psiholoģija: profesija ar nākotni"

Kas ir Deminga loks?

Deminga aplis jeb Deminga cikls ir biznesa stratēģija, kuras mērķis ir pastāvīgi pilnveidoties visos ražošanas un organizatoriskajos procesos izmantojot četrfāžu apļveida plānu: vispirms plānojiet, tad dariet, pēc tam pārbaudiet un, visbeidzot, rīkojieties, lai atgrieztos pie pirmā utt. To sauc arī par PDCA ciklu, jo tie ir četru posmu akronīmi angļu valodā (plānot, darīt, pārbaudīt, rīkoties).

Deminga apļa nosaukums radies tā radītājam, Amerikas statistikas profesoram Edvardam Demingam. Tomēr dažās rokasgrāmatās var atrast terminu Deming-Shewart aplis, jo Edvarda Deminga mentors Valters A. Ševarts bija tas, kurš izstrādāja šī mehānisma pamatus, kaut arī students to izstrādāja dziļumā vēlāk, un pirmo reizi tika eksportēts uz Japānu visā 50. gados. Pagājušais gadsimts.

Deminga apļa panākumu atslēga ir tā Tā ir sistēma, kuras pamatā ir pašnovērtējums, lai atrastu pašas organizācijas stiprās un vājās puses, lai mēs varētu saglabāt spēcīgo un tajā pašā laikā izstrādāt plānu, lai uzlabotu tos, kuros mēs šobrīd esam vairāk vāja, tāpēc katrā programmas piemērošanas ciklā būtu jāpiedzīvo uzlabojumi iepriekšējā. Tāpēc šo stratēģiju sauc arī par nepārtrauktas uzlabošanas spirāli.

• Jūs varētu interesēt: "Viljams Edvards Demings: šī statistiķa un konsultanta biogrāfija"

Fāzes

Mēs jau esam pavirzījušies uz priekšu, ka Deminga loks sastāv no četrām dažādām fāzēm, kas notiek cikliski, tāpēc patiesībā process nekad nebeidzas, jo jūs vienmēr varat uzlabot nedaudz vairāk, kaut arī tas ir arvien grūtāk vai uzlabojumi ir mazāki, loģiski. Katru no šīm fāzēm mēs aplūkosim detalizēti.

1. Plānot

Šī ir šī procesa sākuma fāze. Pirmā lieta, kas mums jādara, ir plānot, un tas mums ir jādara noteikt visas tās procedūras, kuras, mūsuprāt, nav pilnīgi optimālas, un tāpēc tās var uzlabot. Ir arī laiks noteikt mērķus, kas virzīs procesu, jo tas būs galīgais mērķis, kuru mēs vēlamies sasniegt. Tāpat mums ir jābūt skaidram par metodēm, kuras mēs izmantosim, lai sasniegtu izvirzīto mērķi.

Lai identificētu iespējamos uzlabojumus, kurus varam veikt, var rīkoties dažādi. Viens no tiem ir ar dažādu darba komandu starpniecību. Cits būtu atrast alternatīvas pašreiz izmantotajai metodoloģijai, meklējot citas efektīvākas metodes. Būs arī svarīgi ņemt vērā gan mūsu klientu izvirzītās prasības, gan mūsu pašu prasības mūsu organizācijas politika, jo abas vienības iezīmēs sarkanās līnijas, kurās mums jābūt pārvietot.

Šajā posmā ir svarīgi izmantot kādu plānošanas rīku noteikt metodiku, kas jāievēro mūsu ražošanas laikā, papildus procesu izstrādei, ņemot vērā mūsu redzētās prasības. Daži no Deminga lokā visbiežāk izmantotajiem plānošanas rīkiem ir vienkāršā prāta vētras metode, metode Poka-jūgs (japāņu metode, lai izvairītos no kļūdām), Ganta diagramma (parādot laika prognozi, kas darbiem).

Varat arī izmantot QFD metodi vai kvalitātes funkciju displeju, vēl viena metode, kuras mērķis ir maksimizēt galaprodukta kvalitāti, ņemot vērā virkni parametru. Tāpat bieži tiek paļauties uz kļūmju vai seku modālu analīzi vai citu FMEA metodoloģija, kuras pamatā ir to iespējamo kļūdu atrašana, kuras mēs varam pieļaut šajā procesā ražošana. Šie ir tikai vairāki piemēri, jo ir daudz paņēmienu, kurus var izmantot.

2. Veidot

Nākamā Deminga apļa fāze ir paredzama kopš tā laika sastāv no visa, ko esam ieplānojuši iepriekšējā punktā, izpildīšanas, tāpēc mēs pārietu no teorijas uz praksi. Ir svarīgi piemērot izlemtos pasākumus, pārbaudot, vai tas tiek darīts, un apkopojot visus procedūras datus, jo tie ir nepieciešami nākamajā posmā. Dažreiz ir ērti sākt ar nelielu izmaiņu sēriju vai noteiktā organizācijas jomā, lai pārbaudītu tās efektivitāti.

Lai gan tā būtu optimālākā metodika, jo tā ļauj mums pārbaudīt, vai piedāvātās izmaiņas ir tajā līnijā, kuru mēs meklējam un parādām veiksmīga tendence, tas ne vienmēr ir iespējams, un, atkarībā no mūsu uzņēmuma īpašībām, dažreiz mums būs jāuzliek izmaiņas pilnā procedūru komplektā, tāpēc mums būs jāpielāgojas tām modifikācijām, kuras ir iespējams. Ja testu var veikt, tam jābūt reprezentatīvam, lai rezultātus ekstrapolētu.

3. Pārbaudiet

Kad izmaiņas, kuras mēs bijām iestatījuši sākumā, ir piemērotas, ir pienācis laiks pārbaudīt, vai tās ir ieviestas radīja gaidītos rezultātus vai, gluži pretēji, vai mēs esam sasnieguši atšķirīgus rezultātus tops. Tāpēc ir nepieciešama datu vākšana, uz kuru mēs norādījām iepriekšējā posmā. Lai novērtētu, vai rezultāti atbilst prognozēm, mēs varam izmantot dažādus rīkus atbilstoši savām vajadzībām.

Vienkāršākais ir vadības saraksts (klasiskais pārbaudes saraksts). Tās radītās formas dēļ jūs varat izmantot arī Išikavas diagrammu vai zivju asti. Tā ir japāņu metode, lai grafiski parādītu problēmas analīzi un tās risinājumu. Varat arī izvēlēties korelācijas diagrammu, lai dažus mūsu procesu mainīgos saistītu ar citiem. Pareto diagrammu vai A-B-C sadalījumu bieži izmanto arī, lai noteiktu dažādu elementu nozīmi.

Cita metode būtu informācijas panelis vai informācijas panelis, kur tiktu parādīti dažādi rādītāji (vai KPI pēc nosaukuma angļu valodā, galvenie veiktspējas rādītāji), lai ka vizuāli ir vieglāk spēt analizēt dažādus mainīgos un tādējādi spēt izlemt starp dažādiem alternatīvas. Kā tas notika pirmajā posmā, visi šie ir daži no iespējamiem rīkiem, kurus mēs varam izmantot, bet vienmēr paturot prātā, ka to ir vairāk un ka mums jāizvēlas tas, kas vislabāk atbilst mums vajadzībām.

4. tēlot

Mēs jau esam izstrādājuši plānu, esam to izpildījuši un pārbaudījuši tā efektivitāti. Būtu pēdējais posms, lai aizvērtu Deminga loku, un tas nav nekas cits kā aktiermāksla. Tas nozīmē, ka pēc izmaiņu ieviešanas un rezultātu analīzes jānosaka tie, kuru efektivitāti esam pārbaudījuši, ņemot vērā tos, kas nav bijuši tik veiksmīgi, kā cerējām nākamajam Deminga apļa ciklam, jo ​​mēs jau redzējām, ka tiek meklēts nepārtraukts uzlabojums.

Citi autori to sauc par pielāgošanās posmu, un tas ir tas, kas mums patiešām ir jādara šajā brīdī pielāgot mūsu noteiktās stratēģijas, lai turpinātu procesu optimizāciju un tādējādi sasniegtu labāko rezultātiem. Svarīgi ir atšķirt šo fāzi no otrās (do), jo tajā fāzē tika veiktas izmaiņas, un šajā fāzē aplis tiek slēgts, pēc tam, kad ir pārbaudīti minēto izmaiņu rezultāti.

Lai veiktu uzlabojumus, mēs varam sev palīdzēt ar tādiem rīkiem kā afinitātes diagramma, kuras mērķis ir apkopot tos elementus, kuriem ir kopsaucējs, lai mēs varētu efektīvāk organizēties. Vēl viena metode ir vērtības analīze, kas palīdz mums noteikt noteikta komponenta vērtību. Mēs varam arī paļauties uz Kaizena metodi, japāņu formulu, kas meklē uzlabojumus ar nelielām izmaiņām. Kā vienmēr, šie ir tikai daži piemēri, jo ir vairāk alternatīvu.

Priekšrocība

Pateicoties Deminga lokam, nozare, kas to izmanto, var sasniegt vairākas priekšrocības, kas padara šīs metodikas izvēli vērtīgu.

Pirmais no tiem atsauktos ražošanas laiki, kas parasti būtu jāsamazina, uzlabojot virkni procesu ķēdē, kas ļauj sasniegt to pašu produktu, izmantojot mazāk laika nekā iepriekš.

Tāpat mēs uzlabotu kvalitāti, novēršot dažādas kļūdas kas piesārņoja mūsu ražošanas procesu.

Trešā priekšrocība, vienāda vai svarīgāka par iepriekšējo, ir tā būs samazinātas ražošanas izmaksas, tā kā Deminga aplis cenšas palielināt efektivitāti katrā ciklā, kurā mēs to pielietojam, tā, ka vienreiz Pēc četru posmu pabeigšanas mums jāspēj radīt savu produktu vai pakalpojumu izdevīgākā veidā nekā pašlaik sākumā. Šie visi ir pārliecinoši iemesli, lai pieņemtu lēmumu par Deminga apļa izmantošanu mūsu uzņēmumā.

Bibliogrāfiskās atsauces:

• Gupta, P. (2006). Papildus PDCA-A Jauna procesu vadība. Kvalitātes progress.
• Džonsons, C.N. (2002). PDCA priekšrocības. Kvalitātes progress.
• Sobek II, D.K., Smalley, A. (2011). Izpratne par A3 domāšanu: Toyota PDCA vadības sistēmas kritiska sastāvdaļa. CRC Press, Taylor & Francis Group.