De 5 forskjellene mellom gruppe og lag

Når det gjelder å jobbe hånd i hånd med andre mennesker, gjør dynamikken som etableres mellom arbeiderne forskjellen. Selv om vi bruker samme tid, de samme materielle ressursene og en stab med et opplæringsnivå nok, det at man på en eller annen måte jobber med disse ingrediensene, forårsaker mer eller mindre mindre.

Vi får se nå hva er forskjellene mellom gruppe og lag, gitt at det er denne typen engasjement og koordinering som betyr at produktiviteten i selskaper og organisasjoner med samme utgift tas til sitt maksimale potensial, eller ikke.

• Relatert artikkel: "Arbeids- og organisasjonspsykologi: et yrke for fremtiden: "

Hovedforskjellene mellom gruppe og lag

Når det gjelder arbeids- og organisasjonspsykologiens verden, er definisjonene som brukes om hva grupper og team er forskjellige. Og de er ikke bare teoretiske, men som vi vil se henviser de til to typer fenomener som gir svært forskjellige resultater.

1. Individualistisk visjon og kollektivistisk visjon

Grupper er i utgangspunktet grupper av mennesker som deler et rom, et sted, og som viser en viss grad av toleranse mellom dem, noe som gjør det mulig å være noe stabilt.

I sammenheng med selskaper og organisasjoner er en gruppe også en funksjonell del av et system av mennesker som produserer noe, enten det er for kommersielle formål eller ikke. Men bare fordi en nyttig funksjon utføres, betyr det ikke at gruppen har et felles mål. I stedet har hver person sitt mål.

Med andre ord er denne typen assosiasjoner styrt av individualisme: mennesker kommer til enighet om å nå et mål som de allerede hadde satt på forhånd individuelt.

Teamet, derimot, beveges av kollektivisme, tanken på at det er erfaringer som bare kan leves ved å forene og koble seg til andre, og at visse mål er grunnleggende kollektive. For eksempel er miljøvern ikke et mål som kan nås objektivt, og på samme måte en kreativ oppgave der flere kunstnere må arbeide, heller.

• Du kan være interessert: "De 10 beste mastergradene i organisasjons- og personalressurser"

2. Proaktiv ånd eller passivitet

Lagene tilpasser seg i sanntid til det uforutsette, siden alle menneskene som komponerer dem går til en. Hvis det for eksempel oppstår et annet behov enn de som definerte jobben, er det ikke nødvendig å overbevise andre om å tilpasse seg denne nye situasjonen; uansett blir nye forslag rapportert og søkt i fellesskap.

Av denne grunn, i team, hver gang arbeidsmåten endres og nye uforutsette problemer oppstår, rapporteres de umiddelbart, i stedet for å fortsette å jobbe ut av treghet.

I grupper derimot, fører mentaliteten til en holdning definert av passivitet. Av denne grunn, for eksempel, hvis det oppstår uforutsette endringer, er det nødvendig å forhandle på nytt med personene som utgjør det, siden de kan holde seg til ideen om at de ikke trenger å gjøre noe mer enn det de hadde gjort tidligere. Enhver endring som skjer i arbeidsmodus blir sett på som et eget stykke i resten, som ikke har hvorfor antyde at det er nødvendig å vurdere endringer i andre prosesser som er direkte relatert til den forrige.

3. Kommunikativ smidighet eller vertikalitet

I grupper har kommunikasjonsstrømmer en tendens til å være vertikale, siden de er begrenset til de hierarkiske forholdene som er angitt i organisasjonskartet; det er rett og slett ikke obligatorisk å etablere andre ruter som informasjonen sirkulerer gjennom.

I lag derimot, kommunikasjon flyter også mye uformelt, selv om disse kommunikasjonsrutene ikke vises i organisasjonskartet. Dette betyr ikke at organisasjonen oppmuntrer til en blanding mellom personlige og profesjonelle relasjoner, men heller at det er større kommunikasjonsfleksibilitet.

4. Fleksibilitet og stivhet

I lag er prioritet nummer én å sørge for at teamet kan tilpasse seg endringer og nå målene som er satt sammen, og det er derfor det formelle er gjenstand for det nyttige. Selv om det virker motstridende, fungerer det mange ganger bedre hvis du vet hvordan du legger til side den stive strukturen til reglene som er fastsatt skriftlig (ja, med samtykke fra alle involverte parter).

I grupper derimot, normenes stivhet brukes ikke for å være nyttig, men som en unnskyldning for ikke å møte nye situasjoner eller måtte jobbe mer i tilpasningsfasen til de skiftende situasjonene som kommer oss. Med andre ord antas reglene som et dogme, noe som må følges for å unngå komplikasjoner, selv om dette, Paradoksalt nok kan det føre til at visse problemer forårsaket av mangel på tilpasning til endring, blir kroniske og genererer ubehag helt unngås.

5. Mulighet for mulighet eller blindhet for det

Lag er alltid mye flinkere til å oppdage skjulte muligheter, siden kommunikasjonsflyter og forslag til ideer som "bryter reglene" ikke straffes.

I grupper derimot, den enkle ideen om å snu retningen til det som ble gjort forårsaker avvisning, og du trenger en veldig god unnskyldning for noe så enkelt som å foreslå nye strategier eller gruppeinteresser. Dette betyr at selv om en mulighet oppfattes, aldri gå utover denne fasen, og verken verdsetter den muligheten eller selvsagt utføre nye oppdrag. Ved mange anledninger kommuniserer personen som har kommet med ideen ikke engang til en medarbeider.

Bibliografiske referanser:

• Etkin, J. (2000). Politikk, regjering og ledelse av organisasjoner, Buenos Aires, redaksjonell Prentice Hall.
• Schlemenson, A. (2002). The Talent Strategy, Bs. As., Editorial Paidós.
• Lévy-Levoyer, C. (2000). Motivasjon i selskapet - Modeller og strategier Redaksjonell Gestión 2000.