De fem hvorfor-teknikken: hva det er og hvordan du bruker det

Det er mange feilsøkingsteknikker, alle veldig nyttige avhengig av typen problem som skal løses.

Blant de som har nådd mest popularitet takket være enkelheten i applikasjonen vi har de fem hvorfor-teknikken, et verktøy som lar oss finne årsaken til et bestemt problem ved å stille spørsmål.

Selv om det er enkelt å bruke denne teknikken, krever det noen få trinn å følge, ta i betraktning noen få tips og også vurdere dens ulemper, noe vi vil se i de følgende linjene. Hold deg rundt for å lære mer om denne teknikken!

• Relatert artikkel: "Den psykologiske utmattelsen under en arbeidskonflikt"

Hva er de fem hvorfor-teknikken?

Fem hvorfor-teknikken, også kalt hvorfor-hvorfor- eller hvorfor-stigen, er en strategi mye brukt i problemløsning som gjør det mulig å finne årsaken til et komplekst problem eller som er et produkt av en rekke årsaker. Applikasjonen er veldig enkel, og det er derfor den er så populær og brukt i en verden av problemløsning.

Ideologen til denne teknikken antas å ha vært Sakichi Toyoda, en japansk industrimann og oppfinner som grunnla Toyota-selskapet. Toyoda brukte dette verktøyet for problemløsning i bilproduksjon. Da ville det være ingeniøren Taiichi Ohno, også fra Toyota, som ville gi kontinuitet og berømmelse til denne teknikken, og popularisere bruken.

Forutsetningen for teknikken er enkel, så mye at vi kan oppsummere den i følgende uttalelse til kollegene til disse japanske produsentene: "Se på produksjonsbutikken uten forforståelser og med et tomt sinn; gjenta "hvorfor" fem ganger for hver utgave ".

I utgangspunktet er det et årsak-virkningsanalyseverktøy, som fungerer gjennom spørsmål. Med denne strategien er det mulig å analysere et problem ved å stille spørsmålet "hvorfor". Når svaret på det første "hvorfor" er oppnådd, stiller vi oss selv det samme spørsmålet igjen, og så videre, til vi finner hva som har forårsaket problemet som vi har kommet for å løse.

Vanligvis, Det kreves minimum fem hvorfor for å finne opprinnelsen til problemet, og det er derfor teknikken får dette navnet. Til tross for hva navnet sier, betyr det å ikke gjøre de fem hvorfor ikke at verktøyet ikke blir brukt. praktisk, siden spørsmålet må stilles til det anses at grunnårsaken til det analyserte fenomenet er nådd, er tre grunner nok eller syv er nok.

• Du kan være interessert i: "Kvantitativ administrasjonsskole: hva det er og egenskaper"

Hvordan bruke teknikken for å løse problemer?

Selv om det er en ganske fri teknikk, innebærer å gjøre en analyse ved å bruke de fem hvorfor-teknikken på en passende måte å ta noen hensyn.

Det er nødvendig å involvere ledelsen i prosessen med de fem hvorfor i selskapet. For selve analysen, det er nødvendig å vurdere hvem som er de rette personene å danne en arbeidsgruppe med. Det er også lurt å bruke en person som kan fungere som en tilrettelegger for prosessen, i den forstand at de er tilbøyelige til å stille spørsmål om en bestemt sak.

Det er viktig at prosessen med å finne de fem hvorfor gjøres på et ark eller, enda bedre, en tavle. Ved proxy kan det gjøres med en datamaskin, men det er bedre å gjøre hele analyseprosessen med noe som alle kan delta i samtidig fysisk. Skriv problemet på tavlen og sørg for at alle forstår det.

Under prosessen, Det er veldig viktig å reflektere over hva de virkelige årsakene til problemet er og hvilke symptomer eller effekter de forårsaker, uten å forvirre dem. Vi må ikke glemme at et symptom fortsatt er en konsekvens av noe, og at det er det noe man må finne en løsning på. Derfor er det viktig å være oppmerksom og følge logikken i årsak-virkningsforhold.

Vi må sørge for at vi isolerer årsakene som har forårsaket feilene, problemene eller ulempene i situasjonen vi befinner oss i. For dette er det en veldig god strategi å lage setningene som vi har hevet, men i revers, ved å bruke uttrykket "og derfor" eller "og derfor". Vi bør prøve å gjøre spørsmålene så presise som mulig.

Du bør aldri ty til å skylde utelukkende og utelukkende på menneskelige faktorer. Det kan ha vært en menneskelig feil, uoppmerksomhet fra en arbeiders side eller ethvert problem som var i hånden til en eller flere personer, men hele prosessen må også evalueres og ethvert problem, menneskelig eller rent tilfeldig, som kan å ha. Denne teknikken brukes ikke for å søke ansvar, men for å lære av feil og forhindre at de blir begått igjen. Det er nødvendig å skape en atmosfære av tillit og oppriktighet, og beskyldninger hjelper ikke for å oppnå dette.

Spørsmålet må stilles "hvorfor?" til årsaken til problemet er fastslått. Det er å si, Hvis noe blir funnet som, når det er løst eller eliminert, hindrer feilen i å gjøres igjen, så har teknikken blitt brukt fullt ut. Det anbefales sterkt å spørre deg selv disse "hvorfor?" fra en kundes synspunkt i stedet for en arbeiders.

• Relatert artikkel: "Motstand mot organisatoriske endringer: egenskaper, årsaker og hva du skal gjøre"

Eksempler på anvendelse av denne teknikken

Selv om forutsetningen for denne teknikken er enkel, skal vi presentere tre eksempler for bedre å forstå den de får oss helt sikkert til å forstå i større dybde hvordan strategien til de fem hvorfor fungerer og hvor nyttig Hva er det.

1. Toyota koffert

Det første eksemplet vi legger er et foreslått av Toyota selv. En maskin har en funksjonsfeil.

• Hvorfor gikk maskinen i stykker? Sikringen gikk av en overbelastning.
• Hvorfor ble den overbelastet? Lagrene var ikke tilstrekkelig smurt.
• Hvorfor hadde de ikke nok smøring? Smørepumpen sirkulerte ikke nok olje.
• Hvorfor sirkulerte ikke pumpen nok olje? Pumpen var tilstoppet med metallspon.
• Hvorfor var det tett med metallspon? Fordi pumpen ikke har filter.

Dermed kan vi etter denne analysen forstå at smuss i pumpen på grunn av mangel på filter forårsaket en overbelastning i sikringen, noe som førte til at maskinen brøt sammen. I dette konkrete eksemplet kan vi forstå det hver årsak har sin egen virkning, så handler på den femte hvorfor problemet bør løses.

• Relatert artikkel: "De 6 pilarene for menneskelige ressurser"

2. Utskifting av personell

Et kundedatasystem ser ut til å være utdatert:

• Hvorfor gir systemet oss utdaterte data? Fordi analytikeren ikke lastet opp de oppdaterte dataene fra forrige måned.
• Hvorfor lastet ikke analytikeren opp dataene for forrige måned? Fordi ingen lærte ham hvordan han skulle gjøre det.
• Hvorfor lærte ingen ham hvordan han skulle gjøre det? Fordi ingen kjenner fremgangsmåten.
• Hvorfor kjenner ingen fremgangsmåten? For de som kjente ham dro, og forklarte det ikke til den påkommende arbeideren.
• Hvorfor ble ikke prosedyren forklart til den innkommende arbeideren? For det var ikke dokumentert, og heller ikke muligheten for at den eneste som ikke visste ville gå uten å vise det til den nye.

Dette problemet, som først så ut til å være en systemfeil, er faktisk et menneskelig problem, der partene som er ansvarlige for å oppdatere dataene ikke var klar over at dette var deres rolle og ingen informerte eller lærte ham tilstrekkelig. Det fantes heller ikke en protokoll der det skulle spesifiseres hva som skulle gjøres i tilfelle den som har ansvaret for å oppdatere data sluttet.

• Du kan være interessert i: "De 14 beste Team Building-aktivitetene (forklart og rangert)"

3. Lavere salg

I et selskap har de begynt å registrere lavere salg ...

• Hvorfor har salget gått ned? fordi selgerne ikke har nådd sine månedlige mål.
• Hvorfor har ikke selgerne nådd sine månedlige mål? fordi de ikke har nok tid til å fokusere på salget.
• Hvorfor har de ikke nok tid til å fokusere på salget? fordi de daglige ærend ikke løses raskt.
• Hvorfor løses ikke de daglige gjøremålene raskt? fordi selskapet ikke har implementert et verktøy som løser dem raskt og effektivt.

I dette konkrete tilfellet kan man se at fordi bedriften ikke har verktøy som tillater det løse daglige problemer raskt, er det arbeiderne som må finne ut hvordan fikse dem.

Siden mange av disse problemene er ukjente eller mer komplekse enn din kunnskap tillater, tar for mye tid og kognitive ressurser å løse. Som en konsekvens må vi ikke ha tid til å fokusere på salg og gjøre mindre.

• Du kan være interessert i: "De 4 typene forretningsorganisasjonssystemer"

Fordeler med denne teknikken

Vi kan nevne noen Fordeler og fordeler med Five Whys-teknikken:

• Den lar deg raskt fordype deg i problemets natur gjennom ulike veier.
• Det er en veldig enkel teknikk å bruke, bare spør deg selv det rette "hvorfor" og finn ut årsaken bak hvert problem.
• Bruken fremmer teamarbeid. Ideelt sett bør det brukes av personer som har ulike roller i selskapet.
• Den kan integreres med andre problemløsningsverktøy, som Ishikawa-analysen eller de seks tenkehattene.

Og som hovedfordelen som skiller seg ut over de andre kan vi nevne det virker på grunnårsaken til problemet, og hindrer det i å oppstå igjen når det er oppdaget, forstått og løst.

kritikere

Men til tross for flere fordeler, har fem hvorfor-teknikken også noen ulemper, hovedsakelig pga noen anser det som et for dårlig verktøy til å gjøre en analyse av hva som er roten til et problem.

Denne oppfatningen ble uttrykt av Teruyuki Minoura, tidligere administrerende direktør for globale innkjøp hos Toyota, med tanke på at dette verktøyet ikke tillot en analyse dypt nok som nødvendig for å løse problemer i en verden så kompleks som den engineering.

I tillegg til denne kritikken har vi flere grunner:

• Forskere har en tendens til å dvele ved symptomer i stedet for å gå dypere og se årsaken til hele problemet.
• Manglende evne til å gå utover etterforskerens nåværende kunnskap. Etterforskeren kan ikke finne årsakene fordi han ikke trenger å ha kunnskap til å oppdage dem til å begynne med.
• Mangel på støtte for å hjelpe forskeren med å gi riktig svar på "hvorfor"-spørsmålene.

Dessuten er ikke resultatene replikerbare. Bevis på dette er i det faktum at forskjellige personer som bruker de fem hvorfor-teknikken for det samme problemet, kan ende opp med å finne forskjellige årsaker.

Tendens til å isolere en enkelt grunnårsak og se den på en lineær måte, i stedet for å vurdere muligheten for at det er flere årsaker som har oppstått problemet og som en konsekvens av kombinasjonen av flere problemer som gir et resultat multifaktoriell.