Vroom og Yettons deltakende lederskapsmodell: hva foreslår den?

Deltakende ledelse kjennetegnes ved å la alle ansatte delta i å generere alternativer og ta beslutninger.

På denne måten foreslår Victor Vroom og Phillip Yetton ulike typer lederskap avhengig av graden av medvirkning fra underordnede og måten å ta beslutninger på. Likeledes vil ikke lederens oppførsel være rigid, det vil si at den tilpasses lederens og de underordnedes egenskaper og oppgavestilen.

I denne artikkelen vil vi snakke om deltakende ledelse presentert av Vroom og Yetton, hvilke typer lederskap beskriver de, hvilke variabler som kan påvirke dem og hvilke fordeler og ulemper viser det.

• Relatert artikkel: "Typer lederskap: De 5 vanligste ledertypene"

Hva er den deltakende lederskapsmodellen til Vroom og Yetton?

Den deltakende lederskapsmodellen ble foreslått av Victor H. Vroom og Philip Yetton og deretter revidert av Vroom selv og Arthur G. Jago, fokuserer hovedsakelig, som navnet indikerer, på forholdet mellom ledelse og deltakelse. På denne måten, innenfor ledelsesteori, fokuserer det spesielt på hvordan lederen tillater medvirkning fra sine underordnede og påvirker dem og beslutningstaking.

Dermed er det en rekke forutsetninger som må oppfylles ved anvendelsen av ledelsesmetoden: atferden utført av lederen må være spesifikk og ikke tillate forvirring; den samme ledelsesmetoden kan ikke brukes likt i alle situasjoner; vi må vurdere problemet og konteksten det oppstår i for å vite hvordan vi skal gå frem; metoden som brukes i en situasjon må være uavhengig av metoden som brukes i en annen situasjon; det er sosiale prosesser der underordnede kan løse problemer; og metoden for ledelse vil være forskjellig i henhold til antall underordnede.

• Du kan være interessert: "Psykologi av arbeid og organisasjoner: et yrke med en fremtid"

Ledertyper i henhold til graden av deltakelse

Avhengig av graden av medvirkning fra underordnede og måten å lede oppgaven og ta beslutninger på, kan vi snakke om 5 ulike typer ledelse.

1. flertallsledelse

Når det gjelder flertallsledelse det er meningen at den endelige løsningen skal være konsensus mellom de ulike arbeiderne, det vil si at alles mening blir hørt og tatt hensyn til, både lederen og de underordnede, og sørger for at resultatet blir enige og akseptert av alle.

2. samarbeidende ledelse

I samarbeidsledelsesmodusen blir de forskjellige arbeiderne også tatt i betraktning, ved å evaluere de mulige alternativene, men forskjellen er at ved denne anledningen det er et skille mellom de ulike funksjonene som utføres av hvert fag i henhold til hvilket ansvarsnivå de har.

3. adaptivt lederskap

Som navnet indikerer, denne typen lederskap Det vil bli brukt gjennom ulike beslutningsstrategier avhengig av hvilken type problemstilling som skal behandles.. Det vil si at handlingsmåten vil variere, graden av medvirkning avhengig av situasjonen.

4. treghet eller passivt lederskap

I treghet eller passivt lederskap lite eller ingen involvering av underordnede er tillatt i beslutningsprosessen. De gis en viss autonomi og selvstendighet i måten de handler på, men den trekkes lett tilbake om nødvendig.

5. Hierarkisk eller autoritetsledelse

I dette tilfellet observerer vi en sterk hierarkisk struktur i organisasjonen. Og dermed, beslutninger tas av fagene som er på toppen av den hierarkiske pyramiden og de lavere nivåene i pyramiden, de underordnede subjektene, må bare adlyde.

• Relatert artikkel: "Beslutningstaking: hva det er, faser og deler av hjernen involvert"

Variasjon i lederatferd

Det er ulike situasjonsvariabler som påvirker tiden for å etablere graden av deltakelse og type relevant lederatferd. Vi vil ta hensyn til: nivået av informasjon og erfaring som lederen har for å kunne ta avgjørelsen alene; graden av informasjon som vises av underordnede for å ta en god beslutning; strukturen som presenterer problemet; sannsynligheten og graden av aksept vist av underordnede angående lederens beslutning.

Andre variabler som vil bli vurdert vil være motivasjonsnivået som viser de underordnede å delta i målene til selskapet, så vel som sannsynlighet for at konflikt vil oppstå mellom underordnede på grunn av ulik oppfatning i beslutningstaking beslutninger.

På denne måten ser vi hvordan lederens oppførsel kan variere etter situasjonen, muliggjør tilpasning til ulike omstendigheter; Vi må ta hensyn til egenskapene knyttet til lederen og de underordnede, relasjonen og avhengigheten som etableres mellom dem og typen oppgave som skal utføres.

• Du kan være interessert: "Typer motivasjon: de 8 motivasjonskildene"

Fordeler og ulemper med deltakende ledelse

Nå som vi vet bedre hva deltakende ledelse består av og de ulike variablene og faktorene som kan påvirke nivået av deltakelse til underordnede i beslutningstaking og hvilken type atferd ledere viser, vil vi nevne hovedfordelene med denne typen ledelse, samt ulempene som kan oppfør deg

Fordeler

Generelt sett skyldes fordelene det bedre arbeidet som gjøres i grupper, muligheten for generere et større antall alternativer hvis et større antall mennesker deltar i diskusjoner og beslutninger beslutninger.

1. Større variasjon av alternativer

Som vi allerede har sett, vil det bli enklere ved å la flere delta i beslutningsprosessen generere et større antall ulike alternativer, og dermed gjøre det mer sannsynlig at en løsning vil bli funnet effektive.

Tilsvarende involvering av underordnede også legger til rette for større kreativitet og muligheten for å finne nye løsninger som ikke tidligere er foreslått

2. Forbedrer arbeidstilfredsheten

Deltakende ledelsesmodus hjelper arbeidere til å bli mer tilfredse ved å føle seg mer lyttet til og verdsatt. Dermed vil vi observere at underordnede er mer motiverte, opptrer mer autonomt og ansvarlig og opplever sitt arbeid og funksjon i virksomheten som mer effektivt og nyttig.

Større tilfredshet vil også føre til lavere jobbnedleggelse og medarbeiderskifte, og dermed bidra til kontinuiteten og utviklingen i selskapet.

3. Økt medarbeiderengasjement

Knyttet til forrige punkt, hvis ansatte føler at deres mening blir verdsatt på arbeidsplassen deres og de føler seg mer fornøyd med rollen de utfører, de er mer sannsynlig å engasjere seg med selskapet og handle i dets beste interesse.

4. Foren arbeiderne

Hvis vi lar alle ansatte, uavhengig av deres rangering, delta i diskusjonen og ta av beslutninger, vil vi bidra til å forene gruppen og etablere koblinger mellom de forskjellige arbeiderne, siden hva det vil være lettere for dem å oppfatte seg selv som forente og at de handler sammen for å nå samme mål, som alle er enige i.

5. Det gjør det mulig å oppnå den beste beslutningen for selskapet

Ved å diskutere hverandres alternativer er det mer sannsynlig at avgjørelsen vi tar vil være i selskapets beste interesse. I stedet, når beslutninger tas på individuelt grunnlag, øker det sannsynligheten for at ens egne forhold blir tatt mer hensyn til, ser etter sin egen fordel og forlater seg selv favorisert.

Ulemper

Med henvisning til ulempene vil vi se at de hovedsakelig skyldes et større tidsbehov for denne typen lederskap er effektivt og at hvis det ikke utføres på en adekvat måte, kan det ende opp med å bli utført på feil måte, og slutte å være funksjonell.

1. tar mer tid

Som forventet, hvis et større antall mennesker deltar i beslutningsprosessen, tiden som kreves for å gjennomføre denne handlingen vil være lengre, siden det vil være nødvendig å møtes og komme til enighet, som viser et større antall alternativer. Tilsvarende, i presserende situasjoner, der en beslutning må tas raskt, kan det hende at deltakende ledelse ikke fungerer.

2. Større innflytelse fra noen av arbeiderne

Det kan hende at hvis denne typen ledelse ikke blir utført godt, vil vi ikke være i stand til å få alle medlemmene i teamet til å delta og til slutt bare påvirke og bestemme noen få, de som har mer mulighet til å være aktive. Av denne grunn er det viktig å sikre at alle ansatte sier sin mening og gir uttrykk for mulige alternativer.

3. Øk muligheten for uenigheter mellom enkelte arbeidstakere

Å dele de ulike meningene, slik at ulike synspunkter kan diskuteres, gagner produksjonen av et større antall alternativer, men samtidig uenigheter, forskjeller, mellom noen arbeidere er mer sannsynlig å øke, som kan føre til en konfliktsituasjon.

Til syvende og sist må ansatte være klar over at det ikke er mulig å gjennomføre alle alternativene, og at dette derfor ikke bør være en grunn til å bli sint dersom deres forslag ikke blir valgt.