Øk produktiviteten, forbedrer arbeidstakernes autonomi

I en kapitalistisk modell som den nåværende, drømmen til mange gründere er å øke produktiviteten til arbeidstakere slik at organisasjonene deres genererer mer fortjeneste. Og selv om det ikke er noe definitivt svar på hvordan du kan øke fortjenesten til selskapet, måtene å gjøre det på eller verktøyene som finnes for det, en av metoder der forretningssystemet har vært basert de siste tiårene, har vært (og dessverre mest) kontroll over arbeidere (Jódar og Alós, 2008).

Imidlertid er det bevis for at måten å forbedre produktiviteten faktisk er det motsatte: forbedre personalets autonomi.

• Relatert artikkel: "Typer ledelse: De 5 vanligste typer ledere"

Kontroll og produktivitet i bedrifter

Mange forfattere (f.eks. Peña, 2004) er enige om at som mennesker vi søker alltid å eliminere usikkerhet, hold selvbildet vårt i god stand eller bare føl oss mindre avhengig av faktorer utenfor oss, som vanligvis konvergerer i en tendens til å kontrollere miljøet og vi dem selv. Dette i psykologien kalles det velkjente "behovet for kontroll." Følelsen av kontroll eller, i denne arbeidssammenheng, av å bli kontrollert, påvirker selvfølgelig sterkt hvordan en arbeider oppfatter en organisasjon.

I dag kan vi snakke om en grad eller skala på kontrollnivået i selskaper. OGPå et ytterpunkt ville de veldig kontrollerende selskapene være, der arbeideren normalt føler at han er forpliktet til ikke å fravike normene og bare er der av nødvendighet (hovedsakelig økonomisk) og er begrenset til å følge ordrer fra "ovenfra", ønsker eller ikke.

Tvert imot, på den andre ekstremen finner vi de selskapene som forlater og distribuerer kontrollen over arbeiderne, og øker deres autonomi (for eksempel selskaper som Zappos, Google og Twitter).

På dette punktet kan det etableres visse grunnleggende premisser knyttet til nivået på kontroll og produktivitet. Fra de klare daglige eksemplene som gjenspeiler virkeligheten i vår dag til dag, hvor vi ser at hvis vi gjør noe som oppstår fra vi gjør det selv på en mye mer effektiv måte enn om vi blir beordret til, til og med empiriske studier som allerede på deres tid de viste det transformasjonsledelse (Mendoza et al., 2007), i møte med andre mer autoritære ledelsesstiler, er forbundet med en større følelse av kontroll fra siden person (intern kontrollplass), samt en betydelig forbedring i jobbprestasjonen (Howell og Avolio, 1993).

Måten de ulike organisasjonene oppfatter er nøkkelen i produksjonsprosessen, siden indre motivasjon (hovedmotoren for produktivitet) reduseres vanligvis i det første tilfellet eksponert ovenfor i gradskalaen, det vil si jo mer kontroll det er.

Dessverre har verden blitt bygget under denne konstruksjonen og en stor andel selskaper har fortsatt en hierarkisk pyramidemodell der den som befaler er den som er høyere, har mer kontroll og makten til å ta beslutninger. I denne typen selskaper ser man tydelig at arbeiderne "jobber for" og ikke føler seg forpliktet til selskapets verdier.

Betydningen av motivasjon

Med utviklingen av markedet og menneskelige ressurssystemer har behovet blitt sett å gi mer verdi til brukeren og gi ham mer kraft og motivasjon, både for riktig og komfort på arbeidsplassen (i tillegg til å eliminere visse psykososiale risikoer på jobben som kan utgjøre et problem for selskapet).

Men det som også blir sett er at jo mer autonomi eller kontroll brukeren har, jo mer produktiv er den og øker deres følelse av tilhørighet, slik mange forfattere teoretiserte. Det er verdt å fremheve Deci og Ryan, som allerede i 1985 forklarte med sin teori om selvbestemmelse (TAD) at det er tre psykologiske behov som De må være fornøyde for at enkeltpersoner skal utvikle seg både personlig og profesjonelt: autonomi, følelse av kompetanse og relasjon.

For å gi den viktigheten det fortjener motivasjonen til arbeideren knyttet til produktiviteten, tar vi med den siste undersøkelsen Status for den globale arbeidsplassen (O'Boyle og Harter, 2013) fra det prestisjetunge Gallup-firmaet, og sier det 63% av de ansatte over hele verden, et flertall, er umotiverte, og dette betyr at de vil bruke mindre innsats for å nå målene til organisasjonene. Videre er ytterligere 24% av totalen aktivt umotivert, noe som indikerer at de i tillegg til å være umotivert og uproduktive, er tilbøyelige til å smitte sine medarbeidere med negativitet.

Økende innovasjon: GAMeeP-saken

Imidlertid er det allerede mange suksesshistorier der det blir uttalt at selskapet gir arbeidstakeren selvstyringsverktøy eller forsterker og motiverer ham eller henne. i tillegg ikke bare med økonomiske ressurser, etter de mange teoriene knyttet til økt produktivitet og arbeidsglede.

Det er her et anvendt forskningsprosjekt innen arbeidskvalitetsområdet kommer inn, samfinansiert av Senter for industriell teknologisk utvikling, CDTI (2015-2017) innenfor rammen av forsknings- og utviklingsprosjekter og av European Regional Development Fund (ERDF) knyttet til ERDFs smarte vekstprogram 2014-20. Prosjektet heter GAMeeP (Gamified Employee Engagement) og er utviklet av Compartia, et lite spansk selskap.

GAMeeP, følger plottlinjen, hever et gamified team management system hvis mål er å forbedre arbeidslivskvaliteten og øke den samlede produktiviteten til team og organisasjoner i tillegg til å forenkle forvaltningen av menneskelige ressurser, samtidig som det øker følelsen av velvære og engasjement for ansatte.

Kraften til gamification

I sammenheng med spill konkluderer en studie av Ryan, Rigby og Przybylski (2006) at enkeltpersoner tiltrekkes av spillet gjennom av datamaskiner (videospill, men utvidbar til gamification) delvis fordi vi opplever autonomi, konkurranse og innbyrdes forhold mens du spiller (nettopp de tre psykologiske behovene som er nevnt ovenfor for at en person skal utvikle seg optimalt).

På den allerede utviklede virtuelle plattformen et system med oppgaver og insentiver er designet, som gir arbeideren kraft og autonomi til å kunne velge og utføre de oppgavene som ønskes fritt, alltid innenfor en tidsfrist. Ikke bare fornøyd med utviklingen av plattformen, det ble utført en undersøkelse (pre-post test model) for å virkelig demonstrere hvordan det innovative gamified-systemet forbedret oppførselen til arbeidere. Indikatorene som ble målt var på den ene siden: Autonomy, Competence and Interrelation (spansk versjon av Scale of tilfredsstillelse av grunnleggende psykologiske behov på jobben; Vargas Téllez og Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) og på den annen side ytelsesindikatorer (Involvering / Engasjement, Samarbeid, Effektivitet, Produktivitet).

Konklusjonene var veldig klare: takket være GAMeeP-systemet, brukere er mer engasjerte, samarbeider mer og er mer produktive, i tillegg til å øke kompetansenivået i visse sammenhenger.

• Relatert artikkel: "Gamification: tar spill utover fritid"

Konklusjon

Med dataene på bordet og tidligere undersøkelser kan vi konkludere med at verden utvikler seg og med det selskaper og lederstiler. Videre med endringen i organisasjonsledelsesmetoder endringer i folks atferd kommer hånd i hånd. Å ha mer kontroll over oppgaver, være mer motiverte eller ha mer fleksible timer er bare noen av endringene som forbedrer følelsen av trivsel vi ser i dag.

Med endringen sett og forventet i ledelsesstiler og forretningsstyringsmodeller for menneskelige ressurser, er den det se for seg nåværende og fremtidige markedsbehov (spesielt i visse sektorer som underholdning, teknologi, innhold osv.).

For tiden, øyeblikk når informasjonsalderen viker for alderen til mennesker og talent, identifiseres, fra arbeidstakernes side, ferdigheter (av kreativ karakter), og fra selskapets side, nye modeller som GAMeeP for å styrke menneskeheten og visse forretningsverdier som fører til større trivsel og produktivitet.

Bibliografiske referanser:

• Deci, E.L. og Ryan, R.M., (1985). Iboende motivasjon og selvbestemmelse i menneskelig atferd. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. og Ryan, R.M. (2000). 'Hva' og 'hvorfor' av målsøk: menneskelige behov og selvbestemmelse av atferd. Psykologisk forespørsel, 11 (4), 227–268.

• Howell, J. M. og Avolio, B. J. (1993). Transformasjonsledelse, transaksjonsledelse, kontrollsted og støtte for innovasjon: viktige prediktorer for konsolidert forretningsenhetsytelse. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. JEG. A., Ortiz, A. M. F. og Parker, R. H. C. (2007). To tiår med forskning og utvikling innen transformasjonsledelse. Tidsskrift for forskningssenter, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. og Alós, R. (2008). Forretningsstrategier, sysselsetting og arbeidsforhold. Union Gazette: refleksjon og debatt, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. og Przybylski, A. (2006). Motivasjonstrekket fra videospill: En selvbestemmelsesteori. Motivasjon og følelser, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. og Harter, J. (2013). State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide. Washington DC.

• Peña, M. D. (2004). Behov for kontroll: konseptuell analyse og eksperimentelt forslag. Spanish Professional Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. TIL. og Soto Patiño, J. C. (2013). Foreløpig validering av grunnleggende behovs tilfredshet på arbeidsplassen for den spanske versjonen. I: XVII INTERNASJONAL KONGRESS PÅ ADMINISTRATIVE VITENSKAPER. Guadalajara Mexico.