Kvalitetskretser: hva er de, og kjennetegn ved denne metoden

Bedrifter har en tendens til å optimalisere prosessene mer og mer, og for dette dukker det stadig opp forskjellige prosedyrer som forfølger dette målet.

Kvalitetssirklene er et godt eksempel på dette.. Gjennom denne artikkelen vil vi studere i detalj alle dens egenskaper, hvordan den utføres og vi vil oppdage hva de sterkeste poengene er hvis vi bestemmer oss for å bruke det i våre egne organisasjon.

• Relatert artikkel: "Administrasjonsvitenskap: hva de er, egenskaper og funksjoner"

Hva er kvalitetssirkler?

Kvalitetskretsene refererer til en forretningsmetodikk som søker optimalisering av prosessene gjennom grupper av arbeidere (kretsene) som har til felles de forskjellige problemene og forbedringsaspekter som de har funnet i sine respektive avdelinger for å dele forskjellige ideer og nå løsninger som gjør det mulig å løse det største antallet hendelser som tidligere ble oppdaget i analysen ferdig.

Når medlemmene av kvalitetssirklene har nådd disse avtalene, vil neste trinn være overføre de valgte ideene til lederne for hver avdeling, slik at de kan studere dem nøye

, sjekk om søknaden deres er levedyktig, og hvis de er enige, implementer dem, tildel ressursene til den avdelinger som er nødvendige for at de nye prosessene skal komme i drift og deres effekter kan merkes så snart før.

Det som gjør kvalitetssirkler så effektive og verdifulle, er at informasjonen fra arbeidstakere fra forskjellige deler av selskapet er førsteklasses. hånd og spontan, de er problemer som de observerer og opplever selv på daglig basis, så de er ikke slutninger eller trekk basert på tredjepartsdata. På denne måten er uvurderlig informasjon tilgjengelig for å forbedre kvalitetsprosesser.

Denne metodikken oppsto i Japan på 1960-tallet, et land som alltid er i forkant med implementeringen av nye prosedyrer for å forbedre kvalitetsstyring. Skaperen av denne nye metoden var forretningsmannen og kjemikeren Kaoru Ishikawa. Siden etableringen har kvalitetssirkler ikke opphørt å bli implantert i mange asiatiske selskaper, noe som demonstrerer deres effektivitet i organisasjoner med østens klassiske kulturelle kutt.

Imidlertid i dens opprinnelse var ikke like vellykket i den vestlige næringslivet, et relativt vanlig problem når det gjelder eksport av metoder til veldig forskjellige kulturområder. Men det er et problem med en løsning, siden spørsmålet er å tilpasse disse metodene til idiosynkrasien på stedet der vi ønsker å implementere dem. Med tilstrekkelig kulturell tilpasning er kvalitetssirkler like effektive i Vesten som de er i Østen.

Kjennetegn

I kvalitetssirkler er det figuren til fasilitatoren, en person som har ansvaret for å koordinere gruppen og forklare dynamikken som skal følges. Tilretteleggeren gir tilstrekkelig opplæring i metodikken til resten av klassekameratene. Alle medlemmene vil holde disse møtene innen arbeidstid, og de vil gjøre det med en viss regelmessighet., som avtalt av alle og prioritering av problemene som skal analyseres i hver økt.

Fasilitatoren vil bare ha ansvaret for å be om deltakelse fra de forskjellige medlemmene i kvalitetssirkelen og veilede prosessen, men Du bør aldri evaluere forslagene som blir gjort, og heller ikke uttale seg for eller mot noen av dem, og du bør opprettholde objektivitet i alt. øyeblikk. Hvis det er innenfor sitt ansvarsområde å blidgjøre mulige konfliktsituasjoner som kan oppstå mellom forskjellige komponenter, og oppfordrer igjen medlemmene til å fortsette med metodikk.

Når det gjelder gruppens størrelse, det anbefales at hver kvalitetssirkel inneholder minst fire deltakere og prøver å ikke være mer enn åtte. Dette er de anbefalte tallene, men det totale antallet kan tilpasses de spesielle egenskapene til selskapet, antall avdelinger som du har, eller hvis du vil håndtere spesielle saker som innebærer tilstedeværelsen av flere arbeidere fra organisasjon.

Blant disse medlemmene (siden figuren til fasilitatoren er atskilt), bør man velges som talsperson for gruppen. Han vil være den som, når økten er over, gir den tilsvarende oppsummeringen med tiltakene som er valgt til de forskjellige lederne for avdelingene. Forfatterskapet til dette dokumentet tilsvarer teamet som helhet, ikke noen spesielt, siden beslutningene er tatt i fellesskap, så ingen signatur vil gjenspeiles på individnivå.

Kvalitetskretsene møtes igjen syklisk, i henhold til selskapets behov, selv om det anbefales at det er minst ett møte hvert år. Likeledes kan det oppmuntres til å opprette andre uavhengige kvalitetssirkler for å håndtere forskjellige spørsmål, slik at det er det flere team som arbeider utfyllende samtidig og dermed løser ulike problemer på kortere tid, noe som ytterligere optimaliserer prosedyren.

• Relatert artikkel: "Implementering av kvalitetsfunksjonen: hva den er, og egenskaper"

Implementering av denne metoden til organisasjoner

For å kunne implementere metodikken til kvalitetssirkler, er det første vi trenger godkjennelse av selskapets styre, selvfølgelig. Når planen er presentert, må de ansvarlige støtte den og fremme sirkelenes funksjon fra nå av, en viktig forutsetning for at de skal trives, siden Uten tillit fra bedriftsledere kan vi ikke forvente at kvalitetskretser utvikler det fulle potensialet de inneholder.

Når vi har fått grønt lys, må det utformes et implementeringsprogram tilpasset egenskapene til selskapet, fremme det spontane utseendet til kretsene, da det er den ideelle rammen for starten på dette Program. Alle kvalitetssirkler må støttes av en uavhengig organisasjon som sørger for alle ressurser de trenger for en god drift, på nivå med rom, materiale eller andre midler kreves.

Det neste trinnet blir velg tilretteleggerne fra de forskjellige kvalitetskretsene og gi dem den passende opplæringen slik at de kan utvikle oppgavene som figuren deres har fått. På dette tidspunktet kan selskapet offisielt kommunisere til alle arbeidstakere implementeringen av denne metoden slik at alle som ønsker kan delta i prosessene. Det er viktig at hele personalet er klar over denne situasjonen, ettersom en av nøklene til å få kvalitetssirkler til å fungere, er kommunikasjon.

Deretter bestemmer du hvilke som er de viktigste sakene, og som de skal vie tiden til i begynnelsen av programmet. Du trenger ikke å være for ambisiøs og behandle alle problemer samtidig, du må bygge en skala av prioriteringer og prøve å løse hvert problem før du går videre til følgende. I tillegg er det viktig at de første problemene som håndteres har en relativt enkel løsning, siden det å starte vellykket er nøkkelen til å forbedre implementeringen.

Alt ville være klart for å starte de første kvalitetssirklene i selskapet. Det kan hende at ved disse første anledningene er arbeidere motvillige til å delta, kanskje på grunn av de foreslåtte temaene. I så fall ville det være hensiktsmessig å vente en stund med å foreslå oppretting av kretsene igjen, foreslår forskjellige problemer denne gangen, og håper at denne endringen vil motivere de første medlemmene til å lage sine utseende.

Innhold

Temaene som må behandles i kvalitetsmiljøer er svært varierte, spesielt avhengig av type selskap og sektoren det ligger i. Derimot, det er generelle linjer som passer for flere selskaper og det kan være en god guide for å begynne å sette metodikken ut i livet. På samme måte er det også en rekke spørsmål som aldri bør velges som emner som skal diskuteres i sirkler.

Som eksempler på de som sannsynligvis vil bli valgt, må vi øke kvaliteten på produktet eller tjenesten som tilbys, forbedre kanalene til selskapskommunikasjon og koordinering mellom avdelinger, minimere byråkratiske prosesser, redusere kostnader, tilby kundeservice mer tilfredsstillende, forbedre arbeidsforholdene på miljønivå (komfort, renslighet og sikkerhet) eller forkorte tidsfrister, i den grad mulig.

Men vi forventet allerede det det er emner som ikke er egnet til å analyseres av sikkerhetskretser. For eksempel skal vi aldri diskutere arbeidsforholdene til de ansatte, stille spørsmål ved evnen til de som er ansvarlige for teamene eller andre. kolleger, vurdere forretningsstrategiene som gjennomføres, eller kommentere andre serier av selskapsbeslutninger som oppsigelser eller forfremmelser av visse mennesker.

Bibliografiske referanser:

• Palom, F.J. (1991). Kvalitetskretser: teori og praksis. Productica.
• Ruelas-Barajas, E., Reyes-Zapata, H., Zurita, B., Vidal-Pineda, L.M., Karmcher, S. (1990). Kvalitetssirkler som en strategi for et kvalitetssikringsprogram for medisinsk behandling ved National Institute of Perinatology. Folkehelsen i Mexico.
• Thompson, P.C., Hassan, A. fra. (1984). Kvalitetskretser: hvordan få dem til å fungere. Norma Quito.