Zwiększ produktywność, popraw autonomię pracowników

W kapitalistycznym modelu, takim jak obecny, marzeniem wielu przedsiębiorców jest zwiększenie produktywności pracowników aby ich organizacje generowały większe zyski. I choć nie ma jednoznacznej odpowiedzi na to, jak zwiększyć zyski firmy, jak to zrobić, czy narzędzia, które dla niej istnieją, jednym z metodami, na jakich opierał się system biznesowy w ostatnich dziesięcioleciach, była (i niestety najczęściej jest) kontrola nad pracownikami (Jódar i Alós, 2008).

Istnieją jednak dowody na to, że sposób na poprawę produktywności jest w rzeczywistości odwrotny: zwiększyć autonomię pracowników.

• Powiązany artykuł: „Rodzaje przywództwa: 5 najpopularniejszych rodzajów przywódców"

Kontrola i produktywność w firmach

Wielu autorów (np. Peña, 2004) zgadza się, że jako ludzie zawsze staramy się eliminować niepewność, utrzymuj nasz obraz siebie w dobrym stanie lub po prostu czuj się mniej zależny od czynniki poza nami, które zwykle zbiegają się w skłonność do kontrolowania otoczenia i nas sami. W psychologii nazywa się to dobrze znaną „potrzebą kontroli”. Oczywiście poczucie kontroli lub, w tym kontekście pracy, bycia kontrolowanym, ma ogromny wpływ na to, jak pracownik postrzega organizację.

Dziś możemy mówić o stopniu lub skali na poziomie kontroli w firmach. INa jednym biegunie byłyby te bardzo kontrolujące firmy, w której pracownik zwykle czuje, że ma obowiązek nie odstępować od norm i tylko czy istnieje z konieczności (głównie ekonomicznej) i ogranicza się do wykonywania rozkazów „z góry”, chcieć lub nie.

Wręcz przeciwnie, na drugim biegunie znajdują się firmy, które odchodzą i rozdzielają kontrolę nad pracownikami, zwiększając ich autonomię (np. firmy takie jak Zappos, Google i Twitter).

W tym momencie można ustalić pewne podstawowe przesłanki dotyczące poziomu kontroli i produktywności. Z jasnych codziennych przykładów, które odzwierciedlają naszą codzienną rzeczywistość, gdzie widzimy, że jeśli robimy coś, co wynika z robimy to sami w znacznie bardziej efektywny sposób, niż gdybyśmy byli zleceni, nawet badania empiryczne, które już w ich czasach pokazali, że Przywództwo transformacyjne (Mendoza i in., 2007), w obliczu innych, bardziej autorytarnych stylów przywództwa, wiąże się z większym poczuciem kontroli ze strony osoby (wewnętrzne umiejscowienie kontroli), a także znacznej poprawy wydajności pracy (Howell i Avolio, 1993).

Sposób, w jaki postrzegają różne organizacje, jest kluczowy w procesie produkcyjnym, ponieważ wewnętrzna motywacja (główny motor produktywności) jest zwykle zmniejszany w pierwszym przypadku przedstawionym powyżej w skali stopni, to znaczy im większa jest kontrola.

Niestety pod tą konstrukcją powstał świat i duży procent firm nadal mają hierarchiczny model piramidalny gdzie liderem jest ten, kto jest wyższy, ma większą kontrolę i moc podejmowania decyzji. W tego typu firmach wyraźnie widać, że pracownicy „pracują dla” i nie czują się przywiązani do wartości firmy.

Znaczenie motywacji

Wraz z ewolucją rynku i systemów kadrowych widać potrzebę the nadać użytkownikowi większą wartość i dać mu więcej mocy i motywacji, zarówno o słuszność, jak i komfort w miejscu pracy (oprócz wyeliminowania pewnych zagrożeń psychospołecznych w pracy, które mogłyby stanowić problem dla firmy)

Ale widać też, że im większą autonomię lub kontrolę posiada użytkownik, tym bardziej jest produktywny i zwiększa ich poczucie przynależności, jak teoretyzowało wielu autorów. Należy zauważyć, że Deci i Ryan, którzy już w 1985 roku wyjaśnili swoją teorią samostanowienia (TAD), że istnieją trzy potrzeby psychologiczne, które muszą być usatysfakcjonowane, aby jednostki mogły się rozwijać zarówno osobowo, jak i zawodowo: autonomia, poczucie kompetencji i relacji.

Aby nadać znaczenie motywacji pracownika związanej z jego wydajnością, przedstawiamy najnowszą ankietę Stan globalnego miejsca pracy (O'Boyle i Harter, 2013) prestiżowej firmy Gallup, stwierdzając, że 63% pracowników na całym świecie, większość, nie ma motywacji, a to oznacza, że ​​poświęcą mniej wysiłku na osiągnięcie celów organizacji. Co więcej, kolejne 24% ogółu jest aktywnie pozbawionych motywacji, co wskazuje, że oprócz braku motywacji i nieproduktywności, mają skłonność do zarażania swoich współpracowników negatywnością.

Zwiększanie innowacyjności: obudowa GAMEeP

Istnieje już jednak wiele historii sukcesu, w których mówi się, że firma zapewnia pracownikowi narzędzia do samozarządzania lub wzmacnia i motywuje go. dodatkowo nie tylko zasobami ekonomicznymi, kierując się wieloma teoriami związanymi ze zwiększoną produktywnością i satysfakcją z pracy.

Tu właśnie pojawia się projekt badań stosowanych w obszarze jakości życia zawodowego, współfinansowany przez Centrum Rozwoju Technologii Przemysłowych, CDTI (2015-2017) w ramach projektów badawczo-rozwojowych oraz ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (EFRR) powiązanych z programem EFRR na rzecz inteligentnego wzrostu 2014-20. Projekt nosi nazwę GAMEeP (Gamified Employee Engagement) i został opracowany przez Comppartia, małą hiszpańską firmę.

GAMEeP, podążając za fabułą, podnosi zgrywalizowany system zarządzania zespołem którego celem jest poprawa jakości życia zawodowego oraz zwiększenie ogólnej produktywności zespołów i organizacji oprócz uproszczenia zarządzania zasobami ludzkimi, przy jednoczesnym zwiększeniu dobrego samopoczucia i zaangażowania pracowników.

Siła grywalizacji

W kontekście gier, z badań Ryana, Rigby i Przybylskiego (2006) wynika, że ​​jednostki są przyciągane do gry poprzez komputerów (gry wideo, ale z możliwością rozszerzenia do grywalizacji) po części dlatego, że doświadczamy autonomii, rywalizacji i wzajemnych relacji podczas zabawy (dokładnie trzy wymienione powyżej potrzeby psychologiczne, aby osoba mogła się rozwijać) optymalnie).

Na opracowanej już platformie wirtualnej opracowano system zadań i zachęt and, dając pracownikowi władzę i autonomię, aby móc swobodnie wybierać i realizować zadania, które są pożądane, zawsze w ograniczonym czasie. Niezadowolony tylko z rozwoju platformy, przeprowadzono dochodzenie (model pre-post test) aby naprawdę pokazać, w jaki sposób innowacyjny system zgrywalizowany poprawił zachowania pracownicy. Mierzonymi wskaźnikami były z jednej strony: Autonomia, Kompetencje i Współzależności (hiszpańska wersja Skali zaspokajania podstawowych potrzeb psychologicznych w pracy; Vargas Téllez i Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000), a z drugiej strony wskaźniki wydajności (zaangażowanie/zaangażowanie, współpraca, wydajność, produktywność).

Wnioski były bardzo jasne: dzięki systemowi GAMEeP, użytkownicy są bardziej zaangażowani, więcej współpracują i są bardziej produktywni, oprócz podnoszenia poziomu kompetencji w określonych kontekstach.

• Powiązany artykuł: „Grywalizacja: wyjście z gier poza czas wolny"

Wniosek

Na podstawie danych zawartych w tabeli i wcześniejszych badań możemy stwierdzić, że świat ewoluuje, a wraz z nim firmy i style przywództwa. Ponadto wraz ze zmianą metod zarządzania organizacjami zmiany w zachowaniu ludzi idą w parze. Większa kontrola nad zadaniami, większa motywacja lub bardziej elastyczne godziny pracy to tylko niektóre ze zmian, które zwiększają poczucie satysfakcji z pracy, które obserwujemy dzisiaj.

Z zauważonymi i oczekiwanymi zmianami w stylach przywództwa i modelach zarządzania biznesem zasobów ludzkich, jest to przewidywać obecne i przyszłe potrzeby rynku (zwłaszcza w niektórych sektorach, takich jak rozrywka, technologie, treści itp.).

Obecnie, moment, w którym era informacji ustępuje miejsca epoce ludzi i talentu, identyfikowane są ze strony pracowników umiejętności (o charakterze twórczym), a ze strony firm nowe modele takich jak GAMEeP, aby wzmocnić ludzkość i pewne wartości biznesowe, które prowadzą do większej satysfakcji z pracy i wydajność.

Odniesienia bibliograficzne:

• Deci, E.L. i Ryan, R.M., (1985). Motywacja wewnętrzna i samostanowienie w zachowaniu człowieka. Boston, MA: Springer USA.

• Deci, E.L. i Ryana R.M. (2000). „Co” i „dlaczego” w dążeniu do celu: ludzkie potrzeby i samookreślenie zachowania. Dochodzenie psychologiczne, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. i Avolio, B. JOT. (1993). Przywództwo transformacyjne, przywództwo transakcyjne, umiejscowienie kontroli i wsparcie dla innowacji: kluczowe predyktory wyników skonsolidowanej jednostki biznesowej. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. JA. A., Ortiz, A. M. FA. i Parker, R. H. DO. (2007). Dwie dekady badań i rozwoju w przywództwie transformacyjnym. Dziennik Centrum Badawczego, 7 (27), 25-41.

• Jodar, P. i Alós, R. (2008). Strategie biznesowe, zatrudnienie i stosunki pracy. Gazeta Unii: refleksja i debata, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. Św. i Przybylski A. (2006). Motywacyjne przyciąganie gier wideo: podejście oparte na teorii samostanowienia. Motywacja i emocje, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. i Harter, J. (2013). Stan globalnego miejsca pracy: analizy zaangażowania pracowników dla liderów biznesu na całym świecie. Waszyngton.

• Peña, M. RE. (2004). Potrzeba kontroli: analiza koncepcyjna i propozycja eksperymentalna. Hiszpański Profesjonalny Dziennik Terapii Poznawczo-Behawioralnej, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. DO. i Soto Patiño, J. DO. (2013). Wstępna walidacja Skali Podstawowego Zaspokojenia Potrzeb w Pracy dla wersji hiszpańskiej. W: XVII MIĘDZYNARODOWY KONGRES NAUK ADMINISTRACYJNYCH. Guadalajara w Meksyku.