Creșteți productivitatea, îmbunătățiți autonomia lucrătorilor

Într-un model capitalist ca cel actual, visul multor antreprenori este creșterea productivității lucrătorilor astfel încât organizațiile lor să genereze mai multe profituri. Și, deși nu există un răspuns definitiv la modul de creștere a profiturilor companiei, la modalitățile de realizare sau la instrumentele care există pentru aceasta, una dintre metodele în care s-a bazat sistemul de afaceri în ultimele decenii, a fost (și, din păcate, majoritatea este) controlul asupra lucrătorilor (Jódar și Alós, 2008).

Cu toate acestea, există dovezi că modul de îmbunătățire a productivității este, de fapt, opusul: spori autonomia personalului.

• Articol asociat: "Tipuri de leadership: Cele mai frecvente 5 tipuri de lideri"

Control și productivitate în companii

Mulți autori (de exemplu, Peña, 2004) sunt de acord că oamenii căutăm întotdeauna să eliminăm nesiguranțele, păstrează-ne imaginea de sine în stare bună sau pur și simplu ne simțim mai puțin dependenți de factori din afara noastră, care converg de obicei într-o tendință de a controla mediul și noi înșiși. Aceasta în psihologie este numită binecunoscuta „nevoie de control”. Desigur, sentimentul de control sau, în acest context de lucru, de a fi controlat, afectează foarte mult modul în care un lucrător percepe o organizație.

Astăzi putem vorbi despre un grad sau o scală la nivelul controlului în companii. ȘILa o extremă ar fi acele companii foarte controlante, în care lucrătorul simte în mod normal că este obligat să nu se îndepărteze de norme și numai există din necesitate (în principal economică) și se limitează la urmărirea comenzilor de la "de sus", dorință sau nu.

Dimpotrivă, la cealaltă extremă găsim acele companii care părăsesc și distribuie controlul asupra lucrătorilor, sporindu-și autonomia (de exemplu, companii precum Zappos, Google și Twitter).

În acest moment, pot fi stabilite anumite premise de bază legate de nivelul de control și productivitate. Din exemplele clare de zi cu zi care reflectă realitatea de zi cu zi, unde vedem că dacă facem ceva din care rezultă o facem noi înșine într-un mod mult mai eficient decât dacă suntem ordonați, chiar și studii empirice care deja în ziua lor au arătat că conducere transformatoare (Mendoza și colab., 2007), în fața altor stiluri de conducere mai autoritare, este asociat cu un sentiment mai mare de control din partea persoană (locus intern de control), precum și o îmbunătățire semnificativă a performanței la locul de muncă (Howell și Avolio, 1993).

Modul în care percep diferitele organizații este esențial în procesul de producție, din moment ce motivația intrinsecă (motorul principal pentru productivitate) este de obicei diminuat în primul caz expus mai sus în scala de grade, adică cu atât mai mult control există.

Din păcate, lumea a fost construită sub această construcție și un procent mare de companii au încă un model piramidal ierarhic unde liderul este cel care este mai înalt, are mai mult control și are puterea de a lua decizii. În acest tip de companie, se vede clar că lucrătorii „lucrează pentru” și nu se simt dedicați valorilor companiei.

Importanța motivației

Odată cu evoluția pieței și a sistemelor de resurse umane, s-a văzut nevoia pentru a da mai multă valoare utilizatorului și a-i oferi mai multă putere și motivație, atât pentru drepturi, cât și pentru confort la locul de muncă (pe lângă eliminarea anumitor riscuri psihosociale la locul de muncă care ar putea pune o problemă pentru companie).

Dar ceea ce se vede și este că cu cât utilizatorul are mai multă autonomie sau control, cu atât este mai productiv și le crește sentimentul de apartenență, așa cum au teorizat mulți autori. Merită să îi subliniem pe Deci și Ryan, care în 1985 au explicat deja prin teoria autodeterminării (TAD) că există trei nevoi psihologice care Ele trebuie să fie satisfăcute pentru ca indivizii să se dezvolte atât personal, cât și profesional: autonomie, simțire competentă și relaționare.

Pentru a acorda importanța pe care o merită motivației lucrătorului legată de productivitatea sa, aducem ultimul sondaj Starea locului de muncă global (O'Boyle și Harter, 2013) ale prestigioasei firme Gallup, afirmând că 63% dintre angajații din întreaga lume, majoritatea, sunt nemotivați, iar acest lucru înseamnă că vor depune mai puțin efort pentru a atinge obiectivele organizațiilor. Mai mult, încă 24% din total sunt activ nemotivate, indicând faptul că, pe lângă faptul că sunt nemotivate și neproductive, sunt predispuși să-și infecteze colegii cu negativitate.

Stimularea inovației: cazul GAMeeP

Cu toate acestea, există deja numeroase povești de succes în care se afirmă că compania pune la dispoziția lucrătorului instrumente de autogestionare sau îl întărește și îl motivează. în plus, nu numai cu resursele economice, urmând multiplele teorii legate de creșterea productivității și satisfacția la locul de muncă.

Aici intervine un proiect de cercetare aplicată în domeniul calității vieții profesionale, cofinanțat de Centrul pentru Dezvoltare Tehnologică Industrială, CDTI (2015-2017) în cadrul proiectelor de cercetare și dezvoltare și de Fondul european de dezvoltare regională (FEDR) legat de programul de creștere inteligentă FEDER 2014-20. Proiectul se numește GAMeeP (Gamified Employee Engagement) și a fost dezvoltat de Compartia, o mică companie spaniolă.

GAMeeP, urmând linia complotului, creează un sistem de management al echipei gamificat al cărui obiectiv este îmbunătățirea calității vieții profesionale și creșterea productivității globale a echipelor și organizațiilor pe lângă simplificarea gestionării resurselor umane, sporind în același timp sentimentul de bunăstare și angajamentul angajați.

Puterea gamificării

În contextul jocurilor, un studiu realizat de Ryan, Rigby și Przybylski (2006) concluzionează că indivizii sunt atrași de joc prin de computere (jocuri video, dar extensibile la gamificare) parțial pentru că experimentăm autonomie, concurență și interacțiune în timpul jocului (tocmai cele trei nevoi psihologice menționate mai sus pentru ca o persoană să se dezvolte în mod optim).

Pe platforma virtuală deja dezvoltată a fost conceput un sistem de sarcini și stimulente, înzestrând lucrătorul cu puterea și autonomia de a putea alege și îndeplini sarcinile dorite în mod liber, întotdeauna într-o marjă de timp. Nu mulțumit doar de dezvoltarea platformei, a fost efectuată o investigație (model pre-post test) pentru a demonstra cu adevărat modul în care sistemul inovator gamificat a îmbunătățit comportamentele muncitorii. Indicatorii care au fost măsurați au fost, pe de o parte: Autonomie, competență și interacțiune (versiunea spaniolă a Scalei de satisfacție a nevoilor psihologice de bază la locul de muncă; Vargas Téllez și Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) și, pe de altă parte, indicatori de performanță (implicare / angajament, colaborare, eficiență, productivitate).

Concluziile au fost foarte clare: datorită sistemului GAMeeP, utilizatorii sunt mai implicați, colaborează mai mult și sunt mai productivi, pe lângă creșterea nivelului de concurență în anumite contexte.

• Articol asociat: "Gamificare: luarea jocurilor dincolo de petrecerea timpului liber"

Concluzie

Cu datele de pe masă și cercetările anterioare, putem concluziona că lumea evoluează și, cu aceasta, companiile și stilurile de conducere. Mai mult, odată cu schimbarea metodelor de management ale organizațiilor schimbările în comportamentul oamenilor vin mână în mână. A avea mai mult control asupra sarcinilor, a fi mai motivați sau a avea orele mai flexibile sunt doar câteva dintre schimbările care sporesc sentimentul de satisfacție la locul de muncă pe care îl vedem astăzi.

Odată cu schimbarea văzută și anticipată în stilurile de conducere și în modelele de management al afacerilor ale resurselor umane, prevede nevoile actuale și viitoare ale pieței (în special în anumite sectoare precum divertismentul, tehnologiile, conținut etc.).

În prezent, moment în care era informațională cedează locul vârstei oamenilor și talentului, sunt identificate, din partea lucrătorilor, abilități (de natură creativă) și, din partea companiilor, noi modele precum GAMeeP pentru a împuternici umanitatea și anumite valori de afaceri care duc la o mai mare satisfacție la locul de muncă și productivitate.

Referințe bibliografice:

• Deci, E.L. și Ryan, R.M., (1985). Motivația intrinsecă și autodeterminarea în comportamentul uman. Boston, MA: Springer SUA.

• Deci, E.L. și Ryan, R.M. (2000). „Ce” și „de ce” ale urmăririlor obiectivelor: nevoile umane și autodeterminarea comportamentului. Anchetă psihologică, 11 (4), 227–268.

• Howell, J. M. și Avolio, B. J. (1993). Leadership transformațional, leadership tranzacțional, locus de control și sprijin pentru inovație: predictori cheie ai performanței unităților de afaceri consolidate. Jurnalul de psihologie aplicată, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. și Parker, R. H. C. (2007). Două decenii de cercetare și dezvoltare în leadershipul transformațional. Jurnalul Centrului de Cercetări, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. și Alós, R. (2008). Strategii de afaceri, angajare și relații de muncă. Gazeta Uniunii: reflecție și dezbatere, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. și Przybylski, A. (2006). Extragerea motivațională a jocurilor video: o abordare a teoriei autodeterminării. Motivație și emoție, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. și Harter, J. (2013). Situația locului de muncă global: informații despre angajarea angajaților pentru liderii de afaceri din întreaga lume. Washington DC.

• Peña, M. D. (2004). Nevoia de control: analiză conceptuală și propunere experimentală. Jurnalul profesional spaniol de terapie cognitiv-comportamentală, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. LA. și Soto Patiño, J. C. (2013). Validarea preliminară a scalei de satisfacere a nevoilor de bază la locul de muncă pentru versiunea sa în limba spaniolă. În: XVII CONGRESUL INTERNAȚIONAL PRIVIND ȘTIINȚELE ADMINISTRATIVE. Guadalajara Mexic.