5 различий между группой и командой

Когда дело доходит до работы рука об руку с другими людьми, динамика, устанавливаемая между рабочими, имеет значение. Хотя мы посвящаем то же время, те же материальные ресурсы и персонал с уровнем подготовки достаточно, факт работы так или иначе с этими ингредиентами вызывает более или менее меньше.

Посмотрим сейчас в чем разница между группой и командой, поскольку именно такой тип участия и координации при тех же затратах приводит к тому, что продуктивность компаний и организаций достигает своего максимального потенциала, или нет.

• Статья по теме: "Психология труда и организации: профессия будущего: "

Основные различия между группой и командой

Что касается мира трудовой и организационной психологии, используемые определения групп и команд различаются. И они не только теоретические, но, как мы увидим, они относятся к двум типам явлений, которые дают очень разные результаты.

1. Индивидуалистическое видение и коллективистское видение

По сути, группы - это группы людей, которые разделяют пространство, место и проявляют определенную степень терпимости между собой, что позволяет быть чем-то стабильным.

В контексте компаний и организаций группа также является функциональной частью системы людей, которые что-то производят, будь то в коммерческих целях или нет. Однако то, что полезная функция выполняется, не означает, что у группы есть общая цель. Напротив, у каждого человека своя цель..

Другими словами, этот тип ассоциации регулируется индивидуализмом: люди приходят к соглашению, чтобы достичь цели, которую они уже априори поставили индивидуально.

Команда, с другой стороны, движется коллективизмом, представлением о том, что есть опыт, который можно пережить, только объединившись и установив связь с другими, и что определенные цели в основе своей носят коллективный характер. Например, охрана окружающей среды - это не цель, которая может быть достигнута объективно, и точно так же творческая задача, над которой должны работать несколько художников.

• Вам может быть интересно: "10 лучших магистерских программ в области организационной психологии и психологии человеческих ресурсов"

2. Активный дух или пассивность

Команды в реальном времени адаптируются к непредвиденным обстоятельствам, поскольку все люди, которые их составляют, едут в одно целое. Если возникает потребность, отличная от той, которая определяла работу, например, нет необходимости убеждать других адаптироваться к этим новым обстоятельствам; в любом случае о новых предложениях сообщается и проводится совместный поиск.

По этой причине в командах каждый раз, когда меняется способ работы и возникают новые непредвиденные проблемы, о них немедленно сообщают, вместо того, чтобы продолжать работу по инерции.

В группах, с другой стороны, менталитет ведет к позиции, определяемой пассивностью. По этой причине, например, при появлении непредвиденных изменений необходимо провести повторные переговоры с людьми, которые его составляют, поскольку они могут придерживаться идеи, что им не нужно делать ничего, кроме того, что они делали раньше. Любое изменение, происходящее в рабочем режиме, рассматривается как отдельная часть в остальном, которая не имеет почему подразумевают, что необходимо учитывать изменения в других процессах, непосредственно связанных с предыдущим.

3. Коммуникативная подвижность или вертикальность

В группах коммуникационные потоки имеют тенденцию быть вертикальными, поскольку они ограничены иерархическими отношениями, указанными в организационной схеме; просто необязательно устанавливать другие маршруты, по которым распространяется информация.

В командах же, напротив, общение также протекает неформально, хотя эти маршруты связи не отображаются в организационной диаграмме. Это не означает, что организация поощряет сочетание личных и профессиональных отношений, а скорее, что существует большая коммуникационная гибкость.

4. Гибкость и жесткость

В командах приоритет номер один - убедиться, что группа может адаптироваться к изменениям и достичь целей, установленных коллективно, и поэтому формальное подчиняется полезному. Хотя это кажется противоречивым, во многих случаях он работает лучше, если вы знаете, как отказаться от жесткой структуры правил, установленных в письменной форме (да, с согласия всех участвующих сторон).

С другой стороны, в группах жесткость норм используется не для полезности, а как отговорка чтобы не сталкиваться с новыми ситуациями или больше работать на этапе адаптации к меняющимся ситуациям, которые встречаются на нашем пути. Другими словами, нормы принимаются как догма, которой необходимо следовать, чтобы избежать осложнений, хотя это, Как ни парадоксально, это может привести к определенным проблемам, вызванным неспособностью адаптироваться к изменениям, которые становятся хроническими и вызывают дискомфорт. полностью избежать.

5. Возможность или слепота к ней

Команды всегда более искусны в обнаружении скрытых возможностей, поскольку коммуникационные потоки и предложения идей, которые «нарушают правила», не наказываются.

С другой стороны, в группах простая идея изменить направление того, что делалось, вызывает отторжение, и вам нужен очень хороший повод для чего-то столь же простого, как предложение новых стратегий или групповых интересов. Это означает, что, даже если возможность ощущается, никогда не выходите за пределы этой фазы, не цените эту возможность и, конечно же, не беритесь за новые миссии. Во многих случаях человек, придумавший идею, даже не передает ее коллеге.

Библиографические ссылки:

• Эткин, Дж. (2000). Политика, правительство и менеджмент организаций, Буэнос-Айрес, редакция Prentice Hall.
• Шлеменсон, А. (2002). Стратегия талантов, бакалавриат, платный редактор.
• Леви-Левуайе, К. (2000). Мотивация в компании - Модели и стратегии От редакции Gestión 2000.