Dvignite produktivnost, izboljšajte avtonomijo delavcev

V kapitalističnem modelu, kakršen je sedanji, sanje mnogih podjetnikov so povečati produktivnost delavcev tako da njihove organizacije ustvarjajo več dobička. In čeprav ni dokončnega odgovora na to, kako povečati dobiček podjetja, načine za to ali orodja, ki zanj obstajajo, je eden od metode, na katerih temelji poslovni sistem v zadnjih desetletjih, je bil (in na žalost večinoma tudi) nadzor nad delavci (Jódar in Alós, 2008).

Vendar obstajajo dokazi, da je način za izboljšanje produktivnosti pravzaprav ravno nasproten: povečati avtonomijo osebja.

• Povezani članek: "Vrste vodenja: 5 najpogostejših vrst voditeljev"

Nadzor in produktivnost v podjetjih

Številni avtorji (npr. Peña, 2004) se s tem strinjajo kot ljudje vedno si prizadevamo odpraviti negotovosti, ohranjamo samopodobo v dobri kondiciji ali pa se preprosto počutimo manj odvisne od nje dejavniki zunaj nas, ki se običajno zbližujejo v težnji k nadzoru okolja in nas sami. To v psihologiji imenujejo dobro znana "potreba po nadzoru". Seveda občutek nadzora ali, v tem delovnem okviru, nadzora, močno vpliva na to, kako delavec dojema organizacijo.

Danes lahko govorimo o stopnji ali lestvici na ravni nadzora v podjetjih. INV eni skrajnosti bi bila ta zelo obvladujoča podjetja, pri katerem delavec običajno meni, da se ni dolžan oddaljiti od norm in samo obstaja iz potrebe (predvsem ekonomske) in je omejen na upoštevanje ukazov od zgoraj, želite oz ne.

Nasprotno, v drugi skrajnosti najdemo podjetja, ki zapustijo in razdelijo nadzor nad delavci ter povečajo njihovo avtonomijo (na primer podjetja, kot so Zappos, Google in Twitter).

Na tej točki je mogoče določiti nekatere osnovne predpostavke glede ravni nadzora in produktivnosti. Iz jasnih dnevnih primerov, ki odražajo realnost našega dneva, kjer vidimo, da če naredimo nekaj, kar izhaja to počnemo sami na veliko bolj učinkovit način, kot če bi nam naročili, celo empirične študije, ki že v njihovem času to so pokazali transformacijsko vodstvo (Mendoza in sod., 2007) je v primerjavi z drugimi bolj avtoritarnimi vodstvenimi slogi povezan z večjim občutkom nadzora s strani oseba (notranji lokus nadzora), pa tudi znatno izboljšanje delovne uspešnosti (Howell in Avolio, 1993).

Način dojemanja različnih organizacij je ključen v proizvodnem procesu, saj je notranja motivacija (glavni motor za produktivnost) se običajno zmanjša v prvem primeru, izpostavljenem zgoraj na stopinjski lestvici, to je, več nadzora je.

Na žalost je bil svet zgrajen po tej konstrukciji in velik odstotek podjetij še vedno imajo hierarhični piramidalni model kjer je vodja tisti, ki je višji, ima več nadzora in moči odločanja. V tej vrsti podjetja je jasno vidno, da delavci "delajo za" in se ne počutijo zavezani vrednotam podjetja.

Pomen motivacije

Z razvojem trga in sistemov človeških virov se je pokazala potreba uporabniku dati večjo vrednost in mu dati več moči in motivacije, tako za pravico kot za udobje na delovnem mestu (poleg odprave nekaterih psihosocialnih tveganj pri delu, ki bi lahko predstavljala težavo podjetju)

Toda kar se tudi vidi, je to bolj kot ima uporabnik samostojnost ali nadzor, bolj je produktiven in povečuje njihov občutek pripadnosti, kot so domnevali številni avtorji. Omeniti velja Deci in Ryan, ki sta leta 1985 s svojo teorijo samoodločbe (TAD) že pojasnila, da obstajajo tri psihološke potrebe, ki biti morajo zadovoljni, da se posamezniki razvijajo tako osebno kot profesionalno: samostojni, kompetentni in povezani.

Da bi dali pomembnost, ki si jo zasluži za motivacijo delavca, povezano z njegovo produktivnostjo, prinašamo najnovejšo raziskavo Stanje globalnega delovnega mesta (O'Boyle in Harter, 2013) iz prestižnega podjetja Gallup, ki to navaja 63% zaposlenih po vsem svetu, večina, je nemotiviranih, kar pomeni, da bodo za doseganje ciljev organizacij porabili manj truda. Poleg tega je še 24% vseh aktivnih nemotiviranih, kar kaže, da so poleg nemotiviranosti in neproduktivnosti nagnjeni k okužbi svojih sodelavcev z negativnostjo.

Spodbujanje inovacij: primer GAMeeP

Obstajajo pa že številne zgodbe o uspehu, kjer se predlaga, da podjetje delavcu zagotovi orodja za samoupravljanje ali jih okrepi in motivira. poleg tega ne le z ekonomskimi viri, po več teorijah, povezanih s povečano produktivnostjo in zadovoljstvom pri delu.

Tu nastopi aplikativni raziskovalni projekt na področju kakovosti delovnega življenja, ki ga sofinancira Center za industrijski tehnološki razvoj CDTI (2015-2017) v okviru raziskovalnih in razvojnih projektov ter Evropskega sklada za regionalni razvoj (ESRR), povezanega s programom pametne rasti ESRR 2014-20. Projekt se imenuje GAMeeP (Gamified Employee Engagement) razvila ga je majhna španska družba Compartia.

GAMeeP, ki sledi liniji ploskve, vzpostavi gamificiran sistem vodenja ekip katerih cilj je izboljšati kakovost delovnega življenja in povečati splošno produktivnost skupin in organizacij poleg poenostavitve upravljanja človeških virov ob hkratnem povečanju občutka dobrega počutja in zavzetosti zaposlenih.

Moč igranja

V okviru iger raziskava Ryan, Rigby in Przybylski (2006) ugotavlja, da posameznike igra privlači skozi računalnikov (videoigre, vendar razširljive na igranje) deloma zato, ker doživljamo avtonomijo, konkurenco in medsebojne odnose med igranjem (natančno tri zgoraj omenjene psihološke potrebe, da se človek razvije optimalno).

Na že razviti virtualni platformi zasnovan je sistem nalog in spodbud, ki delavcu daje moč in samostojnost, da lahko svobodno izbira in izvaja naloge, ki so vedno v določenem roku. Nezadovoljiv le z razvojem platforme, izvedena je bila preiskava (model pred preskusom) resnično pokazati, kako je inovativni gamificirani sistem izboljšal vedenje delavcev. Kazalniki, ki so bili izmerjeni, so bili na eni strani: avtonomija, kompetenca in medsebojna povezanost (španska različica Lestvice zadovoljevanja osnovnih psiholoških potreb pri delu; Vargas Téllez in Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) in na drugi strani kazalniki uspešnosti (vključenost / zavzetost, sodelovanje, učinkovitost, produktivnost).

Zaključki so bili zelo jasni: zahvaljujoč sistemu GAMeeP, uporabniki so bolj angažirani, več sodelujejo in so bolj produktivni, poleg povečanja ravni usposobljenosti v določenih okoliščinah.

• Povezani članek: "Gamifikacija: igre, ki presegajo prosti čas"

Zaključek

Na podlagi podatkov na mizi in prejšnjih raziskav lahko ugotovimo, da se svet razvija in s tem podjetja in stili vodenja. Poleg tega s spremembo načinov upravljanja organizacij spremembe vedenja ljudi gredo z roko v roki. Večji nadzor nad nalogami, bolj motivirani ali prožnejši delovni čas so le nekatere spremembe, ki krepijo občutek zadovoljstva z delom, ki ga vidimo danes.

S spremembo, ki jo vidimo in pričakujemo v stilih vodenja in modelih poslovnega upravljanja človeških virov, je predvideti sedanje in prihodnje potrebe trga (zlasti v nekaterih sektorjih, kot so zabava, tehnologije, vsebine itd.).

Trenutno trenutek, ko se informacijska doba umakne starosti ljudi in talentov, so s strani delavcev opredeljene spretnosti (ustvarjalne narave) in s strani podjetij novi modeli kot GAMeeP za krepitev človečnosti in nekaterih poslovnih vrednot, ki vodijo k večjemu zadovoljstvu pri delu in produktivnost.

Bibliografske reference:

• Deci, E.L. in Ryan, R. M., (1985). Notranja motivacija in samoodločba v človeškem vedenju. Boston, MA: Springer ZDA.

• Deci, E.L. in Ryan, R.M. (2000). "Kaj" in "Zakaj" pri zasledovanju ciljev: človeške potrebe in samoodločanje vedenja. Psihološka preiskava, 11 (4), 227–268.

• Howell, J. M. in Avolio, B. J. (1993). Transformacijsko vodstvo, transakcijsko vodstvo, lokus nadzora in podpora inovacijam: ključni napovedniki uspešnosti konsolidirane poslovne enote. Časopis za uporabno psihologijo, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. JAZ. A., Ortiz, A. M. F. in Parker, R. H. C. (2007). Dve desetletji raziskav in razvoja na področju transformacijskega vodenja. Revija Raziskovalnega centra, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. in Alós, R. (2008). Poslovne strategije, zaposlovanje in delovna razmerja. Uradni list: razmislek in razprava, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. in Przybylski, A. (2006). Motivacijski vlek video iger: pristop teorije samoodločbe. Motivacija in čustva, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. in Harter, J. (2013). Stanje globalnega delovnega mesta: Vpogledi v sodelovanje zaposlenih za poslovne voditelje po vsem svetu. Washington DC.

• Peña, M. D. (2004). Potreba po nadzoru: konceptualna analiza in eksperimentalni predlog. Španski strokovni časopis za kognitivno-vedenjsko terapijo, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. TO. in Soto Patiño, J. C. (2013). Predhodna potrditev lestvice Osnovno zadovoljevanje pri delu za njeno špansko različico. V: XVII MEDNARODNI KONGRES O UPRAVNIH ZNANOSTIH. Guadalajara Mehika.