Пет разлика између групе и тима

Када је у питању рад руку под руку са другим људима, динамика која се успоставља између радника чини разлику. Иако посвећујемо исто време, иста материјална средства и особље са нивоом обучености довољно, чињеница да на овај или онај начин радите са овим састојцима узрокује мање или више мање.

Видећемо сада које су разлике између групе и тима, с обзиром на то да управо ова врста укључивања и координације значи да се, уз исте трошкове, продуктивност у предузећима и организацијама доводи до максималног потенцијала, или не.

• Везани чланак: "Психологија рада и организације: професија за будућност: "

Главне разлике између групе и тима

Што се тиче света рада и организационе психологије, дефиниције о томе које су групе и тимови се разликују. И они нису само теоретски, већ се, као што ћемо видети, односе на две врсте појава које дају веома различите резултате.

1. Индивидуалистичка визија и колективистичка визија

Групе су, у основи, групе људи које деле простор, место и које међу собом показују одређени степен толеранције, што омогућава да будемо нешто стабилно.

У контексту компанија и организација, група је такође функционалан део система људи који производи нешто, било у комерцијалне сврхе или не. Међутим, само зато што се обавља корисна функција не значи да група има заједнички циљ. Уместо тога, свака особа има свој циљ.

Другим речима, овом врстом удруживања управља индивидуализам: људи постижу договор да постигну циљ који су већ априори појединачно већ поставили.

Тим, с друге стране, покреће колективизам, схватање да постоје искуства која се могу доживети само уједињавањем и повезивањем са другима и одређени циљеви су у основи колективне природе. На пример, заштита животне средине није циљ који се може објективно постићи, а на исти начин креативан задатак у коме мора радити и неколико уметника.

• Можда ће вас занимати: "10 најбољих магистарских студија из организационе и психологије људских ресурса"

2. Проактиван дух или пасивност

Тимови се у реалном времену прилагођавају непредвиђеном, будући да сви људи који их састављају иду на један. На пример, ако се јави другачија потреба од оних које су дефинисале посао, није потребно убеђивати друге да се прилагоде овој новој околности; у сваком случају, нови предлози се пријављују и заједнички траже.

Из тог разлога, у тимовима, сваки пут када се промени начин рада и настану нови непредвиђени проблеми, они се пријављују одмах, уместо да наставе да раде по инерцији.

У групама, пак, менталитет доводи до става дефинисаног пасивношћу. Из овог разлога, на пример, ако се појаве непредвиђене промене, потребно је поново преговарати са појединцима који га чине, будући да се могу држати идеје да не морају учинити ништа више од онога што су радили раније. Свака промена која се догоди у радном режиму се у остатку види као посебан део, који нема зашто имплицирати да је потребно размотрити промене у другим процесима директно повезаним са претходним.

3. Комуникативна окретност или вертикалност

У групама, токови комуникације имају тенденцију да буду вертикални, јер су ограничени на хијерархијске односе наведене у организационој шеми; једноставно није обавезно успоставити друге путеве којима информације круже.

У тимовима, с друге стране, комуникација такође тече много неформално, иако се ове комуникацијске руте не појављују у организационој шеми. То не значи да организација подстиче мешавину личних и професионалних односа, већ да постоји већа флексибилност комуникације.

4. Флексибилност и крутост

У тимовима, приоритет број један је осигурати да се тим прилагоди промјенама и постигне заједнички постављене циљеве, па је стога формално подложно корисном. Иако делује контрадикторно, много пута је боље ако знате да оставите по страни ригидну структуру правила која су успостављена у писаној форми (да, уз сагласност свих укључених страна).

У групама, с друге стране, ригидност норми се не користи због њене корисности, већ као изговор како се не бисте суочили са новим ситуацијама или морали више да радите током фазе прилагођавања променљивим ситуацијама које нам се нађу. Другим речима, норме се претпостављају као догма, нешто што се мора поштовати да би се избегле компликације, мада ово, Парадоксално, то може довести до одређених проблема узрокованих недостатком прилагодбе промјенама које постају кроничне и стварају нелагоду потпуно избегнути.

5. Могућност могућности или слепило за њу

Тимови су увек много вештији у откривању скривених могућности, јер се токови комуникација и предлог идеја које „крше правила“ не кажњавају.

У групама, с друге стране, једноставна идеја окретања правца онога што се ради изазива одбијање, и потребан вам је врло добар изговор за нешто тако једноставно као што је предлагање нових стратегија или групних интереса. То значи да, чак и ако се осјети прилика, никада не прелазите ову фазу, нити цијените ту могућност нити, наравно, предузимајте нове мисије. У многим приликама, особа која је дошла на идеју чак је не саопштава сараднику.

Библиографске референце:

• Еткин, Ј. (2000). Политика, влада и управљање организацијама, Буенос Аирес, Едиториал Прентице Халл.
• Сцхлеменсон, А. (2002). Талент Стратеги, Бс. Ас., Едиториал Паидос.
• Леви-Левоиер, Ц. (2000). Мотивација у компанији - Модели и стратегије Уводник Гестион 2000.