Повећајте продуктивност, побољшајте аутономију радника

У капиталистичком моделу попут садашњег, сан многих предузетника је да повећају продуктивност радника тако да њихове организације генеришу више профита. И, иако нема коначног одговора на то како повећати профит предузећа, начине за то или алате који за то постоје, један од методе на којима је заснован пословни систем последњих деценија, био је (и, на жалост, углавном је) контрола над радницима (Јодар и Алос, 2008).

Међутим, постоје докази да је начин за побољшање продуктивности у ствари супротан: повећати аутономију особља.

• Повезани чланак: "Врсте вођства: 5 најчешћих врста вођа"

Контрола и продуктивност у предузећима

Многи аутори (нпр. Пена, 2004) слажу се с тим као људи увек тежимо отклањању несигурности, одржавамо нашу слику о себи у добром стању или се једноставно осећамо мање зависнима фактори изван нас, који се обично конвергирају у тежњи да контролишу животну средину и нас себе. То се у психологији назива добро познатом „потребом за контролом“. Наравно, осећај контроле или, у овом контексту рада, контроле, у великој мери утиче на то како радник доживљава организацију.

Данас можемо говорити о степену или скали на нивоу контроле у ​​компанијама. ИУ једној крајности би биле оне врло контролне компаније, у којој радник нормално осећа да је дужан да не одступа од норми и само да ли постоји због потребе (углавном економске) и ограничено је на праћење наређења одозго, желите или не.

Супротно томе, у другој крајности налазимо оне компаније које напуштају и дистрибуирају контролу над радницима, повећавајући њихову аутономију (на пример, компаније попут Заппос, Гоогле и Твиттер).

У овом тренутку могу се успоставити одређене основне претпоставке које се односе на ниво контроле и продуктивности. Из јасних дневних примера који одражавају стварност нашег дана, где то видимо ако радимо нешто из чега произилази ми сами то радимо на много ефикаснији начин него што нам је наређено, чак и емпиријске студије које то већ чине у своје време то су показали трансформационо руководство (Мендоза и сар., 2007), у сусрет другим ауторитарнијим стиловима вођства, повезан је са већим осећајем контроле од стране особа (унутрашњи локус контроле), као и значајно побољшање перформанси посла (Ховелл и Аволио, 1993).

Начин на који различите организације доживљавају кључан је у процесу производње, од унутрашња мотивација (главни мотор за продуктивност) обично је умањен у првом случају изложеном горе у скали степена, то јест, што је већа контрола.

Нажалост, свет је изграђен под овом конструкцијом и велики проценат компанија још увек имају хијерархијски модел пирамиде где је онај ко заповеда онај ко је виши, има већу контролу и моћ доношења одлука. У овом типу предузећа јасно се види да радници „раде за“ и да се не осећају посвећени вредностима компаније.

Значај мотивације

Еволуцијом тржишта и система људских ресурса увидела се потреба да дају већу вредност кориснику и дају му више снаге и мотивације, како због права, тако и због удобности на радном месту (поред уклањања одређених психосоцијалних ризика на послу који би компанији могли представљати проблем).

Али оно што се такође види је то што више аутономије или контроле корисник има, то је продуктивније и повећава њихов осећај припадности, како су многи аутори теоретизовали. Вреди истаћи Деци и Риан, који су 1985. године већ објаснили својом теоријом самоодређења (ТАД) да постоје три психолошке потребе које Морају бити задовољни да се појединци могу развијати и лично и професионално: самосталност, осећај компетентности и повезаности.

Да бисмо дали значај који заслужује мотивација радника повезана са његовом продуктивношћу, доносимо најновије истраживање Стање глобалног радног места (О'Боиле анд Хартер, 2013) престижне фирме Галлуп, наводећи то 63% запослених широм света, већина, је немотивисано, а то значи да ће потрошити мање напора да би постигли циљеве организација. Даље, још 24% од укупног броја је активно немотивисано, што указује да су, осим што су немотивисани и непродуктивни, склони зарази својих сарадника негативношћу.

Подстицање иновација: случај ГАМееП

Међутим, већ постоје бројне приче о успеху у којима се предлаже да компанија раднику обезбеди алате за самоуправљање или их ојача и мотивише. додатно не само економским ресурсима, следећи вишеструке теорије повезане са повећаном продуктивношћу и задовољством послом.

Ту долази до примењеног истраживачког пројекта у области квалитета радног живота, који суфинансира Центар за индустријски технолошки развој, ЦДТИ (2015-2017) у оквиру истраживачких и развојних пројеката и Европског фонда за регионални развој (ЕРДФ) повезан са ЕРДФ програмом паметног раста 2014-20. Пројекат се зове ГАМееП (Гамифиед Емплоиее Енгагемент) а развила га је Цомпартиа, мала шпанска компанија.

ГАМееП, пратећи линију заплета, подиже гамификовани систем управљања тимом чији је циљ побољшање квалитета радног века и повећање укупне продуктивности тимова и организација поред поједностављења управљања људским ресурсима, истовремено повећавајући осећај благостања и посвећеност запослени.

Моћ гамификације

У контексту игара, студија Риана, Ригбија и Прзибилског (2006) закључује да појединце игра привлачи кроз рачунара (видео игре, али прошириве на играње) делимично и зато што доживљавамо аутономију, конкуренцију и међусобне односе док се игра (управо горе поменуте три психолошке потребе да би се човек развио оптимално).

На већ развијеној виртуелној платформи осмишљен је систем задатака и подстицаја, дајући раднику моћ и аутономију да може да бира и извршава задатке који се желе увек и увек у оквиру временског ограничења. Није задовољан само развојем платформе, спроведена је истрага (модел пре тестирања) да заиста покаже како је иновативни гамифицирани систем побољшао понашање радници. Индикатори који су измерени су, с једне стране: аутономија, компетенција и међусобни однос (шпанска верзија Скала задовољства основних психолошких потреба на послу; Варгас Теллез и Сото Патино, 2013; Деци & Риан, 2000) и са друге стране, показатељи учинка (Укљученост / посвећеност, Сарадња, Ефикасност, Продуктивност).

Закључци су били врло јасни: захваљујући систему ГАМееП, корисници су више ангажовани, више сарађују и продуктивнији су, поред повећања нивоа компетентности у одређеним контекстима.

• Повезани чланак: "Гамификација: играње игара изван разоноде"

Цонцлутион

На основу података из табеле и претходних истраживања можемо закључити да свет еволуира, а са њим и компаније и стилови руковођења. Штавише, са променом метода управљања организацијама промене у понашању људи иду руку под руку. Имати већу контролу над задацима, бити мотивисанији или имати флексибилније радно време само су неке од промена које појачавају осећај задовољства послом који данас видимо.

Са променом виђеном и очекиваном у стиловима руковођења и моделима пословног управљања људским ресурсима, тако је замислити тренутне и будуће потребе тржишта (посебно у одређеним секторима као што су забава, технологије, садржаји итд.).

Тренутно, тренутак када информатичко доба уступа место годинама и талентима, идентификују се, од стране радника, вештине (креативне природе) и, од стране компанија, нови модели као што је ГАМееП за оснаживање хуманости и одређених пословних вредности које воде ка већем задовољству послом и продуктивност.

Библиографске референце:

• Деци, Е.Л. и Риан, Р.М., (1985). Унутрашња мотивација и самоопредељење у људском понашању. Бостон, МА: Спрингер УС.

• Деци, Е.Л. и Рајан, Р.М. (2000). „Шта“ и „Зашто“ у циљевима: Људске потребе и самоопредељење понашања. Психолошка истрага, 11 (4), 227–268.

• Ховелл, Ј. М. и Аволио, Б. Ј. (1993). Трансформационо лидерство, трансакционо лидерство, локус контроле и подршка иновацијама: кључни предиктори учинка консолидоване пословне јединице. Часопис за примењену психологију, 78 (6), 891-902.

• Мендоза, М. И. А., Ортиз, А. М. Ф. и Паркер, Р. Х. Ц. (2007). Две деценије истраживања и развоја у трансформационом лидерству. Часопис Истраживачког центра, 7 (27), 25-41.

• Јодар, П. и Алос, Р. (2008). Пословне стратегије, запошљавање и радни односи. Гласник Уније: размишљање и расправа, 11, 221-241.

• Рајан, Р. М., Ригби, Ц. С. и Прзибилски, А. (2006). Мотивациони потез видео игара: приступ теорији самоопредељења. Мотивација и емоције, 30 (4), 344–360.

• О'Боиле, Е. и Хартер, Ј. (2013). Стање на глобалном радном месту: Увиди о ангажовању запослених за пословне лидере широм света. Васхингтон, ДЦ.

• Пена, М. Д. (2004). Потреба за контролом: концептуална анализа и експериментални предлог. Шпански стручни часопис за когнитивно-бихевиоралну терапију, 2, 70-91.

• Варгас Теллез, Ј. ДО. и Сото Патино, Ј. Ц. (2013). Прелиминарна валидација скале основног задовољства на раду за њену шпанску верзију. У: КСВИИ МЕЂУНАРОДНИ КОНГРЕС О АДМИНИСТРАТИВНИМ НАУКАМА. Гуадалајара Мексико.