เพิ่มผลผลิต ปรับปรุงความเป็นอิสระของผู้ปฏิบัติงาน

ในรูปแบบนายทุนแบบปัจจุบัน ความฝันของผู้ประกอบการหลายๆ คนคือการเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน เพื่อให้องค์กรของพวกเขาทำกำไรได้มากขึ้น และถึงแม้จะไม่มีคำตอบที่แน่ชัดเกี่ยวกับวิธีการเพิ่มผลกำไรของบริษัท วิธีการทำหรือเครื่องมือที่มีอยู่อย่างใดอย่างหนึ่ง วิธีการที่ระบบธุรกิจใช้ในช่วงไม่กี่สิบปีที่ผ่านมาได้รับ (และน่าเสียดายที่ส่วนใหญ่เป็น) ควบคุมคนงาน (JódarและAlós 2008).

อย่างไรก็ตาม มีหลักฐานว่าวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานนั้น ในความเป็นจริง ตรงกันข้าม: เพิ่มความเป็นอิสระของพนักงาน.

• บทความที่เกี่ยวข้อง: "ประเภทของผู้นำ: 5 ประเภทที่พบบ่อยที่สุดของผู้นำ"

ควบคุมและผลิตผลในบริษัท

ผู้เขียนหลายคน (เช่น Peña, 2004) เห็นด้วยว่าในฐานะมนุษย์ เรามักจะพยายามขจัดความไม่มั่นคงออกไป, รักษาภาพพจน์ของเราให้อยู่ในสภาพดี หรือเพียงแค่รู้สึกพึ่งพาน้อยลง ปัจจัยภายนอกของเรา ซึ่งมักจะมาบรรจบกันในแนวโน้มที่จะควบคุมสิ่งแวดล้อมและเรา ตัวเอง สิ่งนี้ในทางจิตวิทยาเรียกว่า "ความต้องการการควบคุม" ที่รู้จักกันดี แน่นอนว่าความรู้สึกของการควบคุมหรือในบริบทของงานนี้ว่าการถูกควบคุมนั้นส่งผลกระทบอย่างมากต่อวิธีที่พนักงานรับรู้ถึงองค์กร

วันนี้เราสามารถพูดถึงระดับหรือระดับการควบคุมในบริษัทได้ และที่สุดขั้วหนึ่งก็คงจะเป็นบริษัทที่มีอำนาจควบคุมเหล่านั้นซึ่งโดยปกติผู้ปฏิบัติงานรู้สึกว่าตนต้องไม่พรากจากบรรทัดฐานเพียงเท่านั้น มีความจำเป็นหรือไม่ (เศรษฐกิจเป็นหลัก) และจำกัดให้ทำตามคำสั่งจาก "ข้างบน" ต้องการหรือ ไม่.

ในทางตรงกันข้าม เราพบบริษัทเหล่านั้นที่ละทิ้งและแจกจ่ายการควบคุมคนงาน เพิ่มความเป็นอิสระ (เช่น บริษัท เช่น Zappos, Google และ Twitter)

ณ จุดนี้ สามารถกำหนดสถานที่พื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับระดับการควบคุมและผลิตภาพได้ จากตัวอย่างรายวันที่ชัดเจนที่สะท้อนถึงความเป็นจริงในแต่ละวันของเรา ซึ่งเราเห็นว่าหากเราทำอะไรที่เกิดขึ้นจาก ตัวเราเองทำมันด้วยวิธีที่มีประสิทธิภาพมากกว่าถ้าเราได้รับคำสั่งแม้กระทั่งการศึกษาเชิงประจักษ์ที่มีอยู่แล้วในสมัยของพวกเขา พวกเขาแสดงให้เห็นว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Mendoza et al., 2550 โดย) เมื่อเผชิญกับรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการอื่น ๆ มีความเกี่ยวข้องกับความรู้สึกควบคุมที่มากขึ้นในส่วนของ บุคคล (สถานที่ควบคุมภายใน) รวมถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานอย่างมีนัยสำคัญ (Howell และ Avolio, 1993).

วิธีที่องค์กรต่างๆ รับรู้เป็นหัวใจสำคัญในกระบวนการผลิตตั้งแต่, แรงจูงใจที่แท้จริง (กลไกหลักสำหรับการผลิต) มักจะลดลงในกรณีแรกที่เปิดเผยข้างต้นในระดับดีกรี กล่าวคือยิ่งมีการควบคุมมากขึ้นเท่านั้น

น่าเสียดายที่โลกถูกสร้างขึ้นภายใต้โครงสร้างนี้และมีบริษัทจำนวนมาก ยังคงมีแบบจำลองเสี้ยมแบบมีลำดับชั้น โดยที่ผู้บังคับบัญชาคือผู้ที่สูงกว่า มีการควบคุมและอำนาจในการตัดสินใจมากขึ้น ในบริษัทประเภทนี้จะเห็นได้ชัดเจนว่าคนงาน "ทำงานให้" และไม่รู้สึกผูกพันกับค่านิยมของบริษัท

ความสำคัญของแรงจูงใจ

ด้วยวิวัฒนาการของตลาดและระบบทรัพยากรมนุษย์จึงเห็นความต้องการ ให้คุณค่าแก่ผู้ใช้มากขึ้นและให้พลังและแรงจูงใจแก่เขามากขึ้นทั้งเพื่อสิทธิและความสะดวกสบายในที่ทำงาน (นอกเหนือจากการขจัดความเสี่ยงทางจิตสังคมในที่ทำงานที่อาจสร้างปัญหาให้กับบริษัท)

แต่ที่เห็นอยู่คือ ยิ่งผู้ใช้มีอิสระหรือควบคุมได้มากเท่าไร ก็ยิ่งมีประสิทธิผลมากขึ้นเท่านั้น และเพิ่มความรู้สึกเป็นเจ้าของตามที่ผู้เขียนหลายคนตั้งทฤษฎีไว้ เป็นเรื่องที่ควรค่าแก่การเน้นย้ำ Deci และ Ryan ซึ่งในปี 1985 ได้อธิบายด้วยทฤษฎีการกำหนดตนเอง (TAD) แล้วว่ามีความต้องการทางจิตวิทยาสามประการที่ พวกเขาจะต้องพอใจสำหรับบุคคลในการพัฒนาทั้งส่วนตัวและในอาชีพ: เอกราช รู้สึกมีความสามารถและเกี่ยวข้อง

เพื่อให้ความสำคัญที่สมควรได้รับแรงจูงใจของพนักงานที่เชื่อมโยงกับประสิทธิภาพการทำงานของเขา เราจึงนำเสนอแบบสำรวจล่าสุด สถานะของสถานที่ทำงานทั่วโลก (O'Boyle and Harter, 2013) ของบริษัท Gallup อันทรงเกียรติ ระบุว่า 63% ของพนักงานทั่วโลก ส่วนใหญ่ไม่มีแรงจูงใจซึ่งหมายความว่าพวกเขาจะใช้ความพยายามน้อยลงเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร นอกจากนี้ อีก 24% ของทั้งหมดไม่มีแรงจูงใจ แสดงให้เห็นว่านอกจากจะไม่มีแรงจูงใจและไม่มีประสิทธิผลแล้ว พวกเขามีแนวโน้มที่จะแพร่เชื้อให้เพื่อนร่วมงานด้วยแง่ลบ

ส่งเสริมนวัตกรรม: กรณี GAMEeP

อย่างไรก็ตาม มีเรื่องราวความสำเร็จมากมายที่มีการระบุว่าบริษัทจัดหาเครื่องมือในการจัดการตนเองให้กับพนักงาน หรือส่งเสริมและจูงใจเขาหรือเธอ นอกจากนี้ ไม่เพียงแต่กับทรัพยากรทางเศรษฐกิจเท่านั้น ตามทฤษฎีต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจในงาน

จึงเป็นที่มาของโครงการวิจัยประยุกต์ด้านคุณภาพชีวิตการทำงาน ซึ่งได้รับทุนสนับสนุนจากศูนย์พัฒนาเทคโนโลยีอุตสาหกรรม สวทช. (2015-2017) ภายใต้กรอบของโครงการวิจัยและพัฒนา และโดย European Regional Development Fund (ERDF) ที่เชื่อมโยงกับโครงการ ERDF smart growth 2014-20. โครงการนี้มีชื่อว่า GAMEeP (Gamified Employee Engagement) และได้รับการพัฒนาโดย Compartia ซึ่งเป็นบริษัทเล็กๆ ของสเปน

GAMEEP, ตามโครงเรื่อง, ยกระบบการจัดการทีม gamified โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงคุณภาพชีวิตการทำงานและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมของทีมและองค์กร นอกเหนือจากการทำให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์ง่ายขึ้นในขณะที่เพิ่มความรู้สึกของความเป็นอยู่ที่ดีและความมุ่งมั่นของ พนักงาน

พลังของการเล่นเกม

ในบริบทของเกม การศึกษาโดย Ryan, Rigby และ Przybylski (2006) สรุปว่าบุคคลสนใจเกมนี้ผ่าน ของคอมพิวเตอร์ (วิดีโอเกม แต่ขยายเป็น gamification) ส่วนหนึ่งเป็นเพราะเรามีประสบการณ์ในการปกครองตนเอง การแข่งขัน และความสัมพันธ์ ขณะเล่น (ตรงความต้องการทางจิตใจ 3 ประการที่กล่าวข้างต้นเพื่อให้บุคคลได้พัฒนา อย่างเหมาะสม)

บนแพลตฟอร์มเสมือนที่พัฒนาแล้ว ได้ออกแบบระบบงานและสิ่งจูงใจมอบอำนาจและความเป็นอิสระให้กับคนงานเพื่อให้สามารถเลือกและดำเนินงานที่ต้องการได้อย่างอิสระภายในระยะเวลาอันสั้น ไม่พอใจเฉพาะการพัฒนาแพลตฟอร์มเท่านั้น จึงมีการดำเนินการสอบสวน (แบบทดสอบก่อนโพสต์) เพื่อแสดงให้เห็นจริง ๆ ว่าระบบ gamified ที่เป็นนวัตกรรมปรับปรุงพฤติกรรมของ คนงาน ตัวชี้วัดที่วัดได้ในด้านหนึ่ง ได้แก่ ความเป็นอิสระ ความสามารถ และความสัมพันธ์ (เวอร์ชันภาษาสเปนของระดับความพึงพอใจของความต้องการทางจิตวิทยาขั้นพื้นฐานในที่ทำงาน; Vargas Téllez และ Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) และตัวชี้วัดประสิทธิภาพอื่นๆ (Involvement / Commitment, Collaboration, Efficiency, Productivity).

ข้อสรุปมีความชัดเจนมาก ต้องขอบคุณระบบ GAMEeP ผู้ใช้มีส่วนร่วมมากขึ้น ทำงานร่วมกันมากขึ้นและมีประสิทธิผลมากขึ้นนอกเหนือจากการเพิ่มระดับความสามารถในบางบริบทแล้ว

• บทความที่เกี่ยวข้อง: "Gamification: การเล่นเกมนอกเวลาพักผ่อน"

บทสรุป

ด้วยข้อมูลในตารางและการวิจัยก่อนหน้านี้ เราสามารถสรุปได้ว่าโลกมีวิวัฒนาการและด้วยรูปแบบบริษัทและความเป็นผู้นำ นอกจากนี้ ด้วยการเปลี่ยนแปลงวิธีการจัดการขององค์กร การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนมาพร้อมกัน. การควบคุมงานมากขึ้น มีแรงจูงใจมากขึ้น หรือมีชั่วโมงทำงานที่ยืดหยุ่นมากขึ้น เป็นเพียงการเปลี่ยนแปลงบางส่วนที่ช่วยเพิ่มความรู้สึกพึงพอใจในงานที่เราเห็นในปัจจุบัน

ด้วยการเปลี่ยนแปลงที่เห็นและคาดการณ์ในรูปแบบความเป็นผู้นำและรูปแบบการจัดการธุรกิจของทรัพยากรบุคคล มองเห็นความต้องการของตลาดในปัจจุบันและอนาคต (โดยเฉพาะในบางภาคส่วน เช่น ความบันเทิง เทคโนโลยี เนื้อหา ฯลฯ)

ปัจจุบัน ช่วงเวลาที่ยุคข้อมูลข่าวสารเปิดทางสู่ยุคคนและพรสวรรค์, ถูกระบุในส่วนของคนงาน, ทักษะ (ของธรรมชาติที่สร้างสรรค์) และในส่วนของบริษัท, รูปแบบใหม่ เช่น GAMEeP เพื่อเสริมพลังมนุษยชาติและคุณค่าทางธุรกิจบางอย่างที่นำไปสู่ความพึงพอใจในงานที่มากขึ้นและ greater ผลผลิต

การอ้างอิงบรรณานุกรม:

• เดซี อี.แอล. และ Ryan, R.M., (1985) แรงจูงใจจากภายในและการกำหนดตนเองในพฤติกรรมของมนุษย์ บอสตัน แมสซาชูเซตส์: Springer US

• เดซี อี.แอล. และ Ryan, R.M. (2000). 'อะไร' และ 'ทำไม' ของการแสวงหาเป้าหมาย: ความต้องการของมนุษย์และการกำหนดพฤติกรรมด้วยตนเอง การสอบถามทางจิตวิทยา, 11 (4), 227–268.

• ฮาวเวลล์, เจ. ม. และ Avolio, B. เจ (1993). ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ภาวะผู้นำด้านธุรกรรม ตำแหน่งการควบคุม และการสนับสนุนนวัตกรรม: ตัวทำนายหลักของผลการปฏิบัติงานแบบรวม-ธุรกิจ-หน่วย วารสารจิตวิทยาประยุกต์, 78 (6), 891-902.

• เมนโดซา, เอ็ม. ผม. ก. ออร์ติซ เอ. ม. เอฟ และ Parker, R. เอช ค. (2007). สองทศวรรษของการวิจัยและพัฒนาในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง วารสารศูนย์วิจัย, 7 (27), 25-41.

• โจดาร์, พี. และ Alós, R. (2008). กลยุทธ์ทางธุรกิจ การจ้างงาน และแรงงานสัมพันธ์ Union Gazette: การไตร่ตรองและอภิปราย, 11, 221-241.

• ไรอัน, อาร์. เอ็ม. ริกบี้ ซี. เอส และ Przybylski, A. (2006). แรงจูงใจของวิดีโอเกม: แนวทางทฤษฎีการตัดสินใจด้วยตนเอง แรงจูงใจและอารมณ์, 30 (4), 344–360.

• โอบอยล์ อี. และ Harter, J. (2013). สถานะของสถานที่ทำงานทั่วโลก: ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของพนักงานสำหรับผู้นำธุรกิจทั่วโลก วอชิงตันดีซี.

• เพน่า, เอ็ม. ง. (2004). ความจำเป็นในการควบคุม: การวิเคราะห์แนวคิดและข้อเสนอการทดลอง Spanish Professional Journal of Cognitive-Behavioral Therapy, 2, 70-91.

• วาร์กัส เตลเลซ เจ. ถึง. และ Soto Patiño, J. ค. (2013). การตรวจสอบเบื้องต้นของความต้องการความพึงพอใจขั้นพื้นฐานในระดับงานสำหรับเวอร์ชันภาษาสเปน ใน: XVII INTERNATIONAL CONGRESS ON ADMINISTRATIVE SCIENCES. กวาดาลาฮารา เม็กซิโก