Grup ve ekip arasındaki 5 fark

Diğer insanlarla el ele çalışmak söz konusu olduğunda, işçiler arasında kurulan dinamikler fark yaratır. Aynı zamanı, aynı maddi kaynakları ve eğitim düzeyine sahip bir kadroyu ayırmamıza rağmen Yeterince, bu bileşenlerle şu ya da bu şekilde çalışmak gerçeği, az ya da çok az.

şimdi göreceğiz grup ve takım arasındaki farklar nelerdir, bu tür bir katılım ve koordinasyon olduğundan, şirketlerde ve kuruluşlarda aynı maliyetle üretkenliği maksimum potansiyeline götürür veya götürmez.

• İlgili makale: "İş ve Organizasyon Psikolojisi: geleceğin mesleği: "

Grup ve ekip arasındaki temel farklar

İş ve Örgüt Psikolojisi dünyası ile ilgili olarak, grupların ve ekiplerin ne olduğu konusunda kullanılan tanımlar farklıdır. Ve sadece teorik değiller, göreceğimiz gibi çok farklı sonuçlar üreten iki tür fenomene atıfta bulunuyorlar.

1. Bireyselci vizyon ve kolektivist vizyon

Gruplar, temel olarak, bir alanı, bir yeri paylaşan ve aralarında belirli bir derecede hoşgörü gösteren, bu da istikrarlı bir şey olmayı mümkün kılan insan gruplarıdır.

Şirketler ve kuruluşlar bağlamında, bir grup aynı zamanda ticari amaçlarla olsun ya da olmasın bir şeyler üreten bir insan sisteminin işlevsel bir parçasıdır. Ancak, yararlı bir işlevin yerine getirilmesi, grubun ortak bir amacı olduğu anlamına gelmez. Bunun yerine, her kişinin kendi amacı vardır..

Başka bir deyişle, bu tür bir birliktelik bireycilik tarafından yönetilir: insanlar, önceden bireysel olarak belirledikleri bir hedefe ulaşmak için bir anlaşmaya varırlar.

Öte yandan ekip, ancak başkalarıyla birleşerek ve bağlantı kurarak yaşanabilecek deneyimler olduğu fikri olan kolektivizm tarafından hareket ettirilir. belirli hedefler doğası gereği temelde kolektiftir. Örneğin çevrenin korunması nesnel olarak ulaşılabilecek bir hedef olmadığı gibi aynı şekilde birkaç sanatçının da çalışması gereken yaratıcı bir görevdir.

• İlginizi çekebilir: "Örgütsel ve İnsan Kaynakları Psikolojisinde en iyi 10 Yüksek Lisans derecesi"

2. Proaktif ruh veya pasiflik

Ekipler, onları oluşturan tüm insanlar bire gittiğinden, öngörülemeyenlere gerçek zamanlı olarak uyum sağlar. Örneğin, işi tanımlayanlardan farklı bir ihtiyaç ortaya çıkarsa, başkalarını bu yeni duruma uyum sağlamaya ikna etmek gerekli değildir; her durumda, yeni teklifler rapor edilir ve birlikte aranır.

Bu nedenle takımlarda her çalışma şekli değiştiğinde ve öngörülemeyen yeni problemler ortaya çıktığında, ataletsiz çalışmaya devam etmek yerine anında raporlanır.

Gruplarda ise zihniyet, pasiflikle tanımlanan bir tutuma yol açar. Bu nedenle, örneğin öngörülemeyen değişiklikler ortaya çıkarsa, onu oluşturan bireylerle yeniden müzakereçünkü daha önce yaptıklarından daha fazlasını yapmak zorunda olmadıkları fikrine bağlı kalabilirler. Çalışma modunda meydana gelen herhangi bir değişiklik, geri kalanında ayrı bir parça olarak görülür, neden doğrudan bir öncekiyle ilgili diğer süreçlerdeki değişiklikleri dikkate almanın gerekli olduğunu ima ediyor.

3. İletişimsel çeviklik veya dikeylik

Gruplarda iletişim akışları, organizasyon şemasında belirtilen hiyerarşik ilişkilerle sınırlı oldukları için dikey olma eğilimindedir; bilginin dolaştığı başka yollar oluşturmak zorunlu değildir.

Öte yandan takımlarda, iletişim de gayri resmi olarak çok fazla akıyor, ancak bu iletişim yolları organizasyon şemasında görünmese de. Bu, organizasyonun kişisel ve profesyonel ilişkiler arasındaki karışımı teşvik ettiği anlamına gelmez, daha ziyade daha fazla iletişim esnekliği olduğu anlamına gelir.

4. Esneklik ve sertlik

Ekiplerde bir numaralı öncelik, ekibin değişikliklere uyum sağlayabilmesini ve toplu olarak belirlenen hedeflere ulaşabilmesini sağlamaktır ve bu nedenle biçimsel olan faydalı olana tabidir. Çelişkili gibi görünse de, yazılı olarak belirlenmiş kuralların katı yapısını (evet, ilgili tüm tarafların mutabakatı ile) bir kenara bırakmayı biliyorsanız, çoğu zaman daha iyi performans gösterir.

Gruplar halinde ise, normların katılığı, kullanışlılığı için değil, bir bahane olarak kullanılır. Yeni durumlarla karşılaşmamak veya önümüze çıkan değişen durumlara uyum sürecinde daha fazla çalışmak zorunda kalmamak için. Başka bir deyişle, normlar bir dogma olarak kabul edilir, komplikasyonları önlemek için takip edilmesi gereken bir şeydir, ancak bu, Paradoksal olarak, değişime uyum eksikliğinden kaynaklanan ve kronikleşen ve rahatsızlık yaratan bazı sorunlara yol açabilir. tamamen önlenebilir.

5. Fırsat potansiyeli veya buna karşı körlük

İletişim akışları ve "kuralları çiğneyen" fikir önerileri cezalandırılmadığı için ekipler gizli fırsatları tespit etmede her zaman çok daha ustadır.

Gruplar halinde ise, yapılan şeyin yönünü değiştirme fikri reddedilmeye neden olurve yeni stratejiler veya grup çıkarları önermek kadar basit bir şey için çok iyi bir bahaneye ihtiyacınız var. Bu, bir fırsat algılansa bile, asla bu aşamanın ötesine geçme ve ne o olasılığa değer verme ne de elbette yeni görevler üstlenme anlamına gelir. Çoğu durumda, bu fikri ortaya atan kişi, bunu bir iş arkadaşına bile iletmez.

Bibliyografik referanslar:

• Etkin, J. (2000). Politika, Hükümet ve Örgütlerin Yönetimi, Buenos Aires, Editoryal Prentice Hall.
• Schlemenson, A. (2002). Yetenek Stratejisi, Bs. As., Editoryal Paidós.
• Levy-Levoyer, C. (2000). Şirkette motivasyon - Modeller ve stratejiler Editoryal Gestión 2000.