Verimliliği artırın, çalışan özerkliğini iyileştirin

Mevcut model gibi kapitalist bir modelde, birçok girişimcinin hayali işçilerin verimliliğini artırmaktır böylece kuruluşları daha fazla kar elde eder. Ve şirketin kârının nasıl artırılacağına dair kesin bir cevap olmasa da, bunu yapmanın yolları veya bunun için mevcut araçlar, iş sisteminin son yıllarda dayandığı yöntemler, işçiler üzerinde kontrol olmuştur (ve ne yazık ki çoğunlukla öyledir) (Jódar ve Alós, 2008).

Ancak, üretkenliği artırmanın yolunun aslında tam tersi olduğuna dair kanıtlar var: personel özerkliğini geliştirmek.

• İlgili makale: "Liderlik Türleri: En yaygın 5 lider türü"

Şirketlerde kontrol ve verimlilik

Pek çok yazar (örneğin Peña, 2004) insanlar olarak biz her zaman güvensizlikleri ortadan kaldırmaya çalışırız, kendi imajımızı iyi durumda tutmak ya da sadece daha az bağımlı hissetmek genellikle çevreyi kontrol etme eğiliminde birleşen dışımızdaki faktörler ve biz kendilerini. Buna psikolojide iyi bilinen "kontrol ihtiyacı" denir. Elbette kontrol hissi veya bu çalışma bağlamında kontrol edilme duygusu, bir çalışanın bir organizasyonu nasıl algıladığını büyük ölçüde etkiler.

Bugün şirketlerdeki kontrol düzeyine ilişkin bir derece veya ölçekten söz edebiliriz. VEBir uçta, çok kontrol eden şirketler olurdu, işçinin normalde normlardan ayrılmamakla yükümlü olduğunu hissettiği ve sadece zorunluluktan mı (çoğunlukla ekonomik) ve "yukarıdan" gelen emirleri takip etmekle sınırlı mı? değil.

Tam tersine, diğer uçta, işçiler üzerinde kontrolü bırakan ve dağıtan ve özerkliklerini artıran şirketleri görüyoruz (örneğin, Zappos, Google ve Twitter gibi şirketler).

Bu noktada, kontrol düzeyi ve üretkenlik ile ilgili bazı temel önermeler oluşturulabilir. Günümüzün gerçeğini yansıtan açık günlük örneklerden, ortaya çıkan bir şey yaparsak bunu gördüğümüzü günden güne görüyoruz. biz kendimiz bunu bize emredildiğinden çok daha verimli bir şekilde yapıyoruz, hatta ampirik çalışmalar bile onların zamanında bunu gösterdiler dönüşümcü liderlik (Mendoza ve diğerleri, 2007), diğer daha otoriter liderlik stilleri karşısında, daha büyük bir kontrol duygusu ile ilişkilidir. kişi (iç kontrol odağı) ve iş performansında önemli bir gelişme (Howell ve Avolio, 1993).

Farklı organizasyonların algılama şekli, üretim sürecinde anahtardır., Beri içsel motivasyon (üretkenliğin ana motoru) genellikle, derece ölçeğinde yukarıda açıklanan ilk durumda azalır, yani daha fazla kontrol vardır.

Ne yazık ki dünya bu yapı altında inşa edilmiştir ve şirketlerin büyük bir yüzdesi hala hiyerarşik bir piramit modeli var burada komuta eden daha yüksek, daha fazla kontrole ve karar verme gücüne sahip olandır. Bu tür bir şirkette, çalışanların "için çalıştıkları" ve şirketin değerlerine bağlı hissetmedikleri açıkça görülmektedir.

Motivasyonun önemi

Pazarın ve insan kaynakları sistemlerinin evrimi ile ihtiyaç görülmüştür. kullanıcıya daha fazla değer vermek ve ona daha fazla güç ve motivasyon vermek, hem iş yerindeki haklar hem de rahatlık için (iş yerinde şirket için sorun oluşturabilecek bazı psikososyal risklerin ortadan kaldırılmasına ek olarak).

Ama aynı zamanda görülen şu ki Kullanıcı ne kadar özerkliğe veya kontrole sahipse, o kadar üretken olur ve birçok yazarın teorize ettiği gibi aidiyet duygularını arttırır. 1985'te kendi kaderini tayin etme (TAD) teorileriyle zaten üç psikolojik ihtiyaç olduğunu açıklamış olan Deci ve Ryan'ı vurgulamakta fayda var. Bireylerin hem kişisel hem de profesyonel olarak gelişebilmeleri için tatmin olmaları gerekir: özerklik, yetkin hissetme ve ilişki kurma.

Çalışanın verimliliğine bağlı motivasyonuna hak ettiği önemi vermek için en son anketi getiriyoruz. Küresel İşyerinin Durumu (O'Boyle ve Harter, 2013) tarafından ifade edilen, prestijli Gallup firmasının Dünya çapında çalışanların %63'ü, çoğunluğu motive değilve bu, kuruluşların amaçlarına ulaşmak için daha az çaba harcayacakları anlamına gelir. Ayrıca, toplamın %24'ü aktif olarak motivasyonsuzdur, bu da motivasyonsuz ve verimsiz olmanın yanı sıra iş arkadaşlarına olumsuzluk bulaştırmaya eğilimli olduklarını gösterir.

Yeniliği artırma: GAMeP vakası

Ancak, şirketin çalışana kendi kendini yönetme araçlarını sağladığı veya onu güçlendirdiği ve motive ettiği belirtilen çok sayıda başarı öyküsü var. ek olarak, artan verimlilik ve iş tatmini ile ilgili çoklu teorileri takip ederek sadece ekonomik kaynaklarla değil.

Endüstriyel Teknoloji Geliştirme Merkezi (CDTI) tarafından ortaklaşa finanse edilen, çalışma hayatı kalitesi alanında uygulamalı bir araştırma projesinin devreye girdiği yer burasıdır. (2015-2017) araştırma ve geliştirme projeleri çerçevesinde ve ERDF akıllı büyüme programı ile bağlantılı Avrupa Bölgesel Kalkınma Fonu (ERDF) tarafından 2014-20. Projenin adı GAMeP (Oyunlaştırılmış Çalışan Bağlılığı) ve küçük bir İspanyol şirketi olan Compartia tarafından geliştirilmiştir.

GAMeP, arsa çizgisini takip ederek, oyunlaştırılmış bir ekip yönetim sistemini yükseltir amacı, çalışma yaşamının kalitesini iyileştirmek ve ekiplerin ve kuruluşların genel verimliliğini artırmak olan insan kaynaklarının yönetimini basitleştirmenin yanı sıra, refah duygusunu ve bağlılığı arttırırken çalışanlar.

Oyunlaştırmanın gücü

Oyunlar bağlamında Ryan, Rigby ve Przybylski (2006) tarafından yapılan bir araştırma, bireylerin oyuna kısmen özerklik, rekabet ve karşılıklı ilişki yaşadığımız için bilgisayarların (video oyunları, ancak oyunlaştırmaya genişletilebilir) oynarken (bir kişinin gelişmesi için tam olarak yukarıda belirtilen üç psikolojik ihtiyaç optimal olarak).

Halihazırda geliştirilmiş sanal platformda bir görev ve teşvik sistemi tasarlandı, işçiye her zaman belirli bir zaman diliminde özgürce istenen görevleri seçebilme ve yerine getirebilme gücü ve özerkliği kazandırmak. Sadece platformun geliştirilmesinden memnun olmayan bir araştırma yapıldı (pre-post test modeli) yenilikçi oyunlaştırılmış sistemin çocukların davranışlarını nasıl geliştirdiğini gerçekten göstermek için işçiler. Ölçülen göstergeler bir yandan şunlardı: Özerklik, Yeterlilik ve Karşılıklı İlişki (İş yerinde temel psikolojik ihtiyaçların tatmini Ölçeği'nin İspanyolca versiyonu; Vargas Téllez ve Soto Patiño, 2013; Deci ve Ryan, 2000) ve diğer yanda performans göstergeleri (Katılım/Taahhüt, İşbirliği, Verimlilik, Verimlilik).

Sonuçlar çok açıktı: GAMeeP sistemi sayesinde, kullanıcılar daha etkileşimli, daha fazla işbirliği yapıyor ve daha üretken, belirli bağlamlarda artan yeterlilik seviyelerine ek olarak.

• İlgili makale: "Oyunlaştırma: oyunları eğlencenin ötesine taşımak"

Sonuç

Tablodaki veriler ve önceki araştırmalarla, dünyanın ve onunla birlikte şirketlerin ve liderlik tarzlarının geliştiği sonucuna varabiliriz. Ayrıca örgütlerin yönetim yöntemlerinin değişmesiyle birlikte insanların davranışlarındaki değişiklikler el ele gelir. Görevler üzerinde daha fazla kontrole sahip olmak, daha motive olmak veya daha esnek çalışma saatlerine sahip olmak, bugün gördüğümüz iş tatmini hissini artıran değişikliklerden sadece birkaçıdır.

İnsan kaynaklarının liderlik tarzlarında ve iş yönetim modellerinde görülen ve beklenen değişim ile birlikte, Mevcut ve gelecekteki pazar ihtiyaçlarını öngörmek (özellikle eğlence, teknolojiler, içeriği vb.).

Şu anda, bilgi çağının yerini insan ve yetenek çağına bıraktığı an, işçiler tarafında, beceriler (yaratıcı nitelikte) ve şirketler tarafında yeni modeller belirlenir. İnsanlığı ve daha fazla iş tatminine yol açan belirli iş değerlerini güçlendirmek için GAMeP gibi üretkenlik.

Bibliyografik referanslar:

• Deci, E.L. ve Ryan, R.M., (1985). İnsan Davranışında İçsel Motivasyon ve Kendi Kaderini Belirleme. Boston, MA: Springer ABD.

• Deci, E.L. ve Ryan, R.M. (2000). Hedef Peşinde 'Ne' ve 'Neden': İnsan İhtiyaçları ve Davranışın Kendi Kaderini Belirleme. Psikolojik Sorgulama, 11 (4), 227–268.

• Howell, J. M. ve Avolio, B. J. (1993). Dönüşümsel Liderlik, İşlemsel Liderlik, Kontrol Odağı ve İnovasyon Desteği: Konsolide-İş-Birim Performansının Temel Tahminleri. Uygulamalı Psikoloji Dergisi, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. BEN. A., Ortiz, A. M. F. ve Parker, R. H. C. (2007). Dönüşümcü Liderlikte yirmi yıllık araştırma ve geliştirme. Araştırma Merkezi Dergisi, 7 (27), 25-41.

• Jodar, P. ve Alós, R. (2008). İş stratejileri, istihdam ve çalışma ilişkileri. Union Gazette: yansıma ve tartışma, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. ve Przybylski, A. (2006). Video Oyunlarının Motive Edici Çekişi: Kendi Kaderini Belirleme Teorisi Yaklaşımı. Motivasyon ve Duygu, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. ve Harter, J. (2013). Küresel İşyerinin Durumu: Dünya Çapında İş Liderleri için Çalışan Bağlılığı Öngörüleri. Washington DC.

• Peña, M. D. (2004). Kontrol ihtiyacı: kavramsal analiz ve deneysel öneri. İspanyol Profesyonel Bilişsel-Davranışçı Terapi Dergisi, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. İÇİN. ve Soto Patiño, J. C. (2013). İspanyolca versiyonu için İşyerinde Temel İhtiyaç Memnuniyeti Ölçeğinin ön doğrulaması. İçinde: XVII ULUSLARARASI İDARİ BİLİMLER KONGRESİ. Guadalajara Meksika.