Підвищуйте продуктивність праці, покращуйте автономію працівника

У капіталістичній моделі, подібній нинішній, мрією багатьох підприємців є підвищення продуктивності праці робітників щоб їх організації отримували більше прибутку. І, хоча немає однозначної відповіді на те, як збільшити прибуток компанії, способи зробити це чи інструменти, які існують для цього, один із Методи, на яких базується система бізнесу в останні десятиліття, здійснювали (і, на жаль, переважно є) контроль за працівниками (Йодар та Альос, 2008).

Однак є дані, що шлях підвищення продуктивності насправді є протилежним: підвищення автономії персоналу.

• Пов’язана стаття: "Типи лідерства: 5 найпоширеніших типів лідерів"

Контроль та продуктивність в компаніях

Багато авторів (наприклад, Peña, 2004) погоджуються з цим як з людьми ми завжди прагнемо усунути невпевненість, підтримуйте наш образ себе в хорошому стані або просто відчувайте меншу залежність від нього фактори поза нами, які зазвичай сходяться в тенденції контролювати навколишнє середовище і ми самі. Це в психології називають загальновідомою "потребою контролю". Звичайно, відчуття контролю або, в даному контексті роботи, контролю, сильно впливає на те, як працівник сприймає організацію.

Сьогодні ми можемо говорити про ступінь або шкалу рівня контролю в компаніях. ІВ одній крайності були б ті дуже контрольовані компанії, в якому працівник зазвичай відчуває, що він зобов'язаний не відступати від норм і лише чи є там через необхідність (в основному економічну) і обмежується виконанням наказів "зверху", хочеться або ні.

Навпаки, в іншій крайності ми знаходимо ті компанії, які залишають і розподіляють контроль серед робітників, збільшуючи їхню автономію (наприклад, такі компанії, як Zappos, Google і Twitter).

На даний момент можна встановити певні базові передумови щодо рівня контролю та продуктивності. З чітких щоденних прикладів, що відображають реальність нашого дня, де ми бачимо, що якщо ми робимо щось, що виникає ми робимо це самі набагато ефективніше, ніж якщо нам замовляють, навіть емпіричні дослідження, які вже в їх часи вони це показали трансформаційне лідерство (Мендоса та ін., 2007), в особі інших більш авторитарних стилів керівництва, асоціюється з більшим почуттям контролю з боку людини (внутрішній локус контролю), а також значне поліпшення роботи (Хоуелл та Аволіо, 1993).

Те, як сприймають різні організації, є ключовим у виробничому процесі, оскільки внутрішня мотивація (основний двигун продуктивності), як правило, зменшується в першому випадку, що зазначений вище в градусній шкалі, тобто чим більше контролю.

На жаль, світ побудований за цією конструкцією і великим відсотком компаній все ще мають ієрархічну модель піраміди де лідером є той, хто вищий, має більший контроль і силу приймати рішення. У цьому типі компаній чітко видно, що працівники "працюють на" і не відчувають відданості цінностям компанії.

Важливість мотивації

З розвитком ринку та систем людських ресурсів була виявлена ​​потреба надати більшу цінність користувачеві та надати йому більше сили та мотиваціїяк для прав, так і для комфорту на робочому місці (крім усунення певних психосоціальних ризиків на роботі, які можуть створити проблему для компанії).

Але те, що також спостерігається, це те, що чим більше автономність або контроль у користувача, тим він продуктивніший і посилює їхнє почуття приналежності, як теоретизували багато авторів. Слід зазначити Десі та Райана, які в 1985 році вже пояснили своєю теорією самовизначення (ТАД), що існують три психологічні потреби, які вони повинні бути задоволені, щоб люди могли розвиватися як особисто, так і професійно: самостійність, почуття компетентності та стосунків.

Щоб надати значення, яке воно заслуговує на мотивацію працівника, пов’язане з його продуктивністю, ми пропонуємо останнє опитування Стан глобального робочого місця (O'Boyle and Harter, 2013) престижної фірми Gallup, зазначивши це 63% співробітників у всьому світі, більшість з них, не мотивовані, а це означає, що вони будуть витрачати менше зусиль для досягнення цілей організацій. Крім того, ще 24% від загальної кількості активно не вмотивовані, що вказує на те, що окрім того, що вони немотивовані та непродуктивні, вони схильні заражати своїх колег негативом.

Посилення інновацій: випадок GAMeeP

Однак уже є численні історії успіху, де пропонується, щоб компанія надавала працівникові інструменти самоуправління або посилювала та мотивувала їх. додатково не лише економічними ресурсами, слідуючи численним теоріям, пов'язаним із підвищенням продуктивності та задоволення від роботи.

Тут виникає прикладний дослідницький проект у галузі якості трудового життя, який співфінансується Центром промислового технологічного розвитку CDTI (2015-2017) в рамках науково-дослідних проектів та Європейським фондом регіонального розвитку (ЄФРР), пов'язаних з програмою інтелектуального зростання ЄФРР 2014-20. Проект називається GAMeeP (Gamified Employee Engagement) і розроблена компанією Compartia, невеликою іспанською компанією.

GAMeeP, слідуючи сюжетній лінії, піднімає гейміфіковану систему управління командою метою яких є підвищення якості трудового життя та підвищення загальної продуктивності команд та організацій на додаток до спрощення управління людськими ресурсами, водночас підвищуючи почуття добробуту та прихильність службовців.

Сила гейміфікації

У контексті ігор дослідження Райана, Рігбі та Пшибильського (2006) приходить до висновку, що людей приваблює гра завдяки комп’ютерів (відеоігри, але розширювані для гейміфікації), частково тому, що ми відчуваємо автономію, конкуренцію та взаємозв’язок під час гри (саме три вищезазначені психологічні потреби для розвитку людини оптимально).

На вже розробленій віртуальній платформі розроблена система завдань та стимулів, наділяючи працівника силою та автономією, щоб він міг вибирати та виконувати бажані завдання вільно, завжди протягом певного періоду часу. Не задоволений лише розвитком платформи, було проведено розслідування (модель перед тестуванням) щоб реально продемонструвати, як інноваційна гейміфікована система покращила поведінку робітників. Вимірюваними показниками були, з одного боку: автономія, компетентність та взаємозв'язок (іспанська версія шкали задоволення основних психологічних потреб на роботі; Варгас Телес та Сото Патіньо, 2013; Deci & Ryan, 2000), а з іншого - показники ефективності (залученість / відданість, співпраця, ефективність, продуктивність).

Висновки були дуже чіткими: завдяки системі GAMeeP, користувачі більш заангажовані, більше співпрацюють і продуктивніші, на додаток до підвищення рівня компетентності в певному контексті.

• Пов’язана стаття: "Гейміфікація: виведення ігор за межі дозвілля"

Завершення

На основі даних у таблиці та попередніх досліджень можна зробити висновок, що світ еволюціонує, а разом з ним і компанії, і стилі керівництва. Більше того, зі зміною методів управління організаціями зміни в поведінці людей йдуть поруч. Більший контроль над завданнями, мотивація чи гнучкіший робочий час - це лише деякі зміни, які посилюють відчуття задоволення від роботи, яке ми спостерігаємо сьогодні.

Зі змінами, побаченими та передбачуваними у стилях керівництва та моделях управління людськими ресурсами у бізнесі, це так передбачити поточні та майбутні потреби ринку (особливо в певних секторах, таких як розваги, технології, зміст тощо).

В даний час момент, коли інформаційний вік поступається віку людей і талантів, ідентифікуються з боку робітників, навички (творчого характеру), а з боку компаній - нові моделі як GAMeeP, щоб розширити можливості гуманності та певних ділових цінностей, що призводять до більшого задоволення від роботи та продуктивність праці.

Бібліографічні посилання:

• Деці, Е.Л. та Райан Р.М. (1985). Внутрішня мотивація та самовизначення в поведінці людини. Бостон, Массачусетс: Springer US.

• Деці, Е.Л. та Райан Р.М. (2000). "Що" і "чому" цільових переслідувань: людські потреби та самовизначення поведінки. Психологічне дослідження, 11 (4), 227–268.

• Хауелл, Дж. М. та Avolio, B. Дж. (1993). Трансформаційне лідерство, трансакційне лідерство, локус контролю та підтримка інновацій: ключові предиктори діяльності консолідованих бізнес-підрозділів. Журнал прикладної психології, 78 (6), 891-902.

• Мендоса, М. Я А., Ортіс, А. М. Ф. та Паркер, Р. H. C. (2007). Два десятиліття досліджень та розробок у галузі трансформаційного лідерства. Журнал Дослідницького центру, 7 (27), 25-41.

• Йодар, П. та Альос, Р. (2008). Бізнес-стратегії, зайнятість та трудові відносини. Союзний вісник: роздуми та дебати, 11, 221-241.

• Райан, Р. М., Рігбі, К. С. та Пшибильський, А. (2006). Мотиваційна тяга відеоігор: підхід до теорії самовизначення. Мотивація та емоції, 30 (4), 344–360.

• О'Бойл, Е. та Хартер, Дж. (2013). Стан глобального робочого місця: статистика залучення працівників для керівників підприємств у всьому світі. Вашингтон, округ Колумбія.

• Пенья, М. Д. (2004). Потреба в контролі: концептуальний аналіз та експериментальна пропозиція. Іспанський професійний журнал когнітивно-поведінкової терапії, 2, 70-91.

• Варгас Телес, Дж. ДО. та Сото Патіньо, Дж. C. (2013). Попередня перевірка шкали задоволення основних потреб при роботі для її іспанської версії. В: XVII МІЖНАРОДНИЙ КОНГРЕС З АДМІНІСТРАТИВНИХ НАУК. Гвадалахара, Мексика.