Повишаване на производителността, подобряване на автономността на работника

В капиталистически модел като сегашния, мечтата на много предприемачи е да се увеличи производителността на работниците така че техните организации да генерират повече печалби. И макар да няма окончателен отговор за това как да се увеличат печалбите на компанията, начините за това или инструментите, които съществуват за нея, един от методи, на които се основава бизнес системата през последните десетилетия, е (и, за съжаление, най-вече е) контрол върху работниците (Jódar и Alós, 2008).

Има обаче доказателства, че начинът за подобряване на производителността всъщност е обратният: подобряване на автономността на персонала.

• Свързана статия: "Видове лидерство: 5-те най-често срещани типа лидери"

Контрол и производителност в компаниите

Много автори (напр. Peña, 2004) са съгласни с това като хора ние винаги се стремим да премахнем несигурността, поддържаме нашето изображение на себе си в добро състояние или просто се чувстваме по-малко зависими фактори извън нас, които обикновено се сближават в тенденция да контролират околната среда и ние себе си. Това в психологията се нарича добре познатата „нужда от контрол“. Разбира се, чувството за контрол или, в този контекст на работа, да бъде контролиран, силно влияе върху начина, по който работникът възприема организацията.

Днес можем да говорим за степен или мащаб на нивото на контрол в компаниите. ИВ една крайност биха били тези много контролиращи компании, в който работникът обикновено чувства, че е длъжен да не се отклонява от нормите и само има ли от необходимост (главно икономическа) и се ограничава до изпълнение на заповеди отгоре, искам или не.

Напротив, в другата крайност намираме онези компании, които напускат и разпределят контрола върху работниците, увеличавайки тяхната автономност (например компании като Zappos, Google и Twitter).

На този етап могат да бъдат създадени някои основни предпоставки, свързани с нивото на контрол и производителност. От ясните ежедневни примери, които отразяват реалността на нашето ежедневие, където виждаме, че ако правим нещо, което произтича от нас ние го правим сами по много по-ефективен начин, отколкото ако ни е наредено, дори емпирични проучвания, които вече по тяхно време те показаха това трансформационно лидерство (Мендоса и др., 2007), в лицето на други по-авторитарни стилове на ръководство, е свързано с по-голямо чувство за контрол от страна на човек (вътрешен локус на контрол), както и значително подобрение в работата (Хауъл и Аволио, 1993).

Начинът, по който различните организации възприемат, е ключов в производствения процес, тъй като вътрешна мотивация (основният двигател за производителност) обикновено намалява в първия случай, изложен по-горе в степенната скала, т.е. колкото повече контрол има.

За съжаление светът е изграден под тази конструкция и голям процент от компаниите все още имат йерархичен пирамидален модел където лидерът е този, който е по-висок, има повече контрол и власт да взема решения. В този тип компания ясно се вижда, че работниците "работят за" и не се чувстват отдадени на ценностите на компанията.

Значението на мотивацията

С развитието на пазара и системите за човешки ресурси се видя необходимостта да даде по-голяма стойност на потребителя и да му даде повече сила и мотивация, както за правилно, така и за комфорт на работното място (в допълнение към елиминирането на някои психосоциални рискове на работното място, които могат да създадат проблем за компанията)

Но това, което също се вижда, е това колкото повече автономия или контрол има потребителят, толкова по-продуктивен е той и увеличава чувството им за принадлежност, както теоретизират много автори. Трябва да се отбележи Деци и Райън, които през 1985 г. вече обясниха със своята теория за самоопределение (ТАД), че има три психологически потребности, които те трябва да бъдат удовлетворени, за да могат хората да се развиват както в личен, така и в професионален план: самостоятелност, чувство на компетентност и взаимоотношения.

За да придадем значението, което заслужава, за мотивацията на работника, свързана с неговата производителност, предлагаме последното проучване Състояние на глобалното работно място (O'Boyle and Harter, 2013) на престижната фирма Gallup, заявявайки, че 63% от служителите по света, мнозинството от тях, са немотивирани, а това означава, че те ще отделят по-малко усилия за постигане на целите на организациите. Освен това, други 24% от общия брой са активно немотивирани, което показва, че освен че са немотивирани и непродуктивни, те са склонни да заразяват колегите си с негативизъм.

Насърчаване на иновациите: случаят GAMeeP

Вече има обаче многобройни истории за успех, където се посочва, че компанията предоставя на работника инструменти за самоуправление или го подсилва и мотивира. освен това не само с икономически ресурси, следвайки многобройните теории, свързани с повишена производителност и удовлетвореност от работата.

Тук се появява приложен изследователски проект в областта на качеството на трудовия живот, съфинансиран от Центъра за индустриално технологично развитие, CDTI (2015-2017) в рамките на изследователски и развойни проекти и от Европейския фонд за регионално развитие (ЕФРР), свързан с програмата за интелигентен растеж на ЕФРР 2014-20. Проектът се нарича GAMeeP (Gamified Employee Angagement) и е разработена от Compartia, малка испанска компания.

GAMeeP, следвайки линията на сюжета, издига игрална система за управление на екипа чиято цел е да подобри качеството на трудовия живот и да увеличи общата производителност на екипите и организациите в допълнение към опростяването на управлението на човешките ресурси, като същевременно повишава чувството за благополучие и ангажираността на служители.

Силата на геймификацията

В контекста на игрите, проучване на Ryan, Rigby и Przybylski (2006) заключава, че хората са привлечени от играта чрез на компютрите (видеоигри, но разширяващи се до игра) отчасти защото изпитваме автономия, конкуренция и взаимовръзка докато играете (точно трите психологически потребности, споменати по-горе, за да се развие човек оптимално).

На вече разработената виртуална платформа е създадена система от задачи и стимули, предоставяне на работника със сила и автономия, за да може да избира и изпълнява задачите, които се желаят свободно, винаги в рамките на период от време. Не е доволен само от развитието на платформата, беше проведено разследване (модел преди теста) наистина да демонстрира как иновативната игрална система подобри поведението на работници. Показателите, които бяха измерени, бяха, от една страна: автономия, компетентност и взаимовръзка (испанска версия на Скала за задоволяване на основните психологически нужди по време на работа; Варгас Телес и Сото Патиньо, 2013; Deci & Ryan, 2000) и от друга страна, показатели за изпълнение (Участие / ангажираност, Сътрудничество, Ефективност, Производителност).

Изводите бяха много ясни: благодарение на системата GAMeeP, потребителите са по-ангажирани, сътрудничат повече и са по-продуктивни, в допълнение към повишаване на нивата на компетентност в определени контексти.

• Свързана статия: "Игрификация: вземане на игри извън свободното време"

Завършване

С данните от таблицата и предишни изследвания можем да заключим, че светът се развива и заедно с него компании и стилове на лидерство. Нещо повече, с промяната в методите за управление на организациите промените в поведението на хората идват ръка за ръка. Да имаме по-голям контрол върху задачите, да сме по-мотивирани или да имаме по-гъвкаво работно време са само някои от промените, които засилват чувството за удовлетвореност от работата, което виждаме днес.

С промяната, която се вижда и очаква в стиловете на лидерство и моделите за управление на бизнеса на човешките ресурси, това е така да си представят настоящите и бъдещите пазарни нужди (особено в определени сектори като развлечения, технологии, съдържание и др.).

Понастоящем, момент, в който информационната ера отстъпва на възрастта на хората и таланта, са идентифицирани, от страна на работниците, умения (от творчески характер) и, от страна на компаниите, нови модели като GAMeeP за укрепване на човечеството и определени бизнес ценности, които водят до по-голяма удовлетвореност от работата и производителност.

Библиографски справки:

• Деци, E.L. и Ryan, R.M. (1985). Вътрешна мотивация и самоопределение в човешкото поведение. Бостън, Масачузетс: Springer US.

• Деци, E.L. и Райън, R.M. (2000). „Какво“ и „Защо“ при преследването на целите: човешките нужди и самоопределянето на поведението. Психологическо запитване, 11 (4), 227–268.

• Хауъл, Дж. М. и Avolio, B. J. (1993). Трансформационно лидерство, транзакционно лидерство, локус на контрол и подкрепа за иновации: ключови предиктори за ефективността на консолидираните бизнес единици. Списание за приложна психология, 78 (6), 891-902.

• Мендоса, М. I. А., Ортис, А. М. F. и Паркър, Р. H. ° С. (2007). Две десетилетия изследвания и развитие в трансформационното лидерство. Вестник на Изследователския център, 7 (27), 25-41.

• Йодар, П. и Alós, R. (2008). Бизнес стратегии, заетост и трудови отношения. Вестник на Съюза: размисъл и дебат, 11, 221-241.

• Райън, Р. М., Ригби, С. С. и Przybylski, A. (2006). Мотивационното привличане на видеоигрите: Подход на теорията за самоопределяне. Мотивация и емоция, 30 (4), 344–360.

• О'Бойл, Е. и Хартър, Дж. (2013). Състояние на глобалното работно място: Статистика за ангажираността на служителите за бизнес лидери в целия свят. Вашингтон.

• Пеня, М. Д. (2004). Необходимост от контрол: концептуален анализ и експериментално предложение. Испански професионален вестник по когнитивно-поведенческа терапия, 2, 70-91.

• Варгас Телес, Дж. ДА СЕ. и Сото Патиньо, Дж. ° С. (2013). Предварителна валидация на скалата за задоволяване на основните нужди при работа за нейната испанска версия. В: XVII МЕЖДУНАРОДЕН КОНГРЕС ПО АДМИНИСТРАТИВНИ НАУКИ. Гуадалахара Мексико.