5 rozdílů mezi skupinou a týmem

Pokud jde o práci ruku v ruce s ostatními lidmi, dynamika, která je mezi zaměstnanci stanovena, je rozdíl. Přestože věnujeme stejný čas, stejné materiální zdroje a zaměstnance s úrovní školení fakt, že práce tak či onak s těmito přísadami působí více či méně méně.

Teď uvidíme jaké jsou rozdíly mezi skupinou a týmemvzhledem k tomu, že je to tento typ zapojení a koordinace, který znamená, že se stejnými náklady je produktivita ve společnostech a organizacích maximálně využita, nebo ne.

• Související článek: "Psychologie práce a organizace: profese pro budoucnost: "

Hlavní rozdíly mezi skupinou a týmem

Pokud jde o svět pracovní a organizační psychologie, použité definice skupin a týmů se liší. A nejsou jen teoretické, ale jak uvidíme, odkazují na dva typy jevů, které produkují velmi odlišné výsledky.

1. Individualistické vidění a kolektivistické vidění

Skupiny jsou v zásadě skupiny lidí, kteří sdílejí prostor, místo a kteří mezi sebou projevují určitý stupeň tolerance, což umožňuje být něčím stabilním.

V kontextu společností a organizací je skupina také funkční částí systému lidí, kteří něco vyrábějí, ať už pro komerční účely, nebo ne. To, že je použita užitečná funkce, však neznamená, že skupina má společný cíl. Místo toho má každý člověk svůj cíl.

Jinými slovy, tento typ asociace se řídí individualismem: lidé dosáhnou dohody o dosažení cíle, který si již předem a priori stanovili.

Tým je naopak pohnut kolektivismem, představou, že existují zkušenosti, které lze žít pouze spojením a propojením s ostatními a že některé cíle mají v zásadě kolektivní povahu. Například ochrana životního prostředí není cílem, kterého lze objektivně dosáhnout, a stejně tak tvůrčím úkolem, ve kterém musí pracovat také několik umělců.

• Mohlo by vás zajímat: "10 nejlepších magisterských titulů z psychologie organizace a lidských zdrojů"

2. Proaktivní duch nebo pasivita

Týmy se v reálném čase přizpůsobí nepředvídatelnému, protože všichni lidé, kteří je tvoří, jdou do jednoho. Pokud například vyvstane odlišná potřeba od těch, kteří definovali práci, není nutné přesvědčovat ostatní, aby se přizpůsobili této nové okolnosti; v každém případě jsou nové návrhy hlášeny a společně hledány.

Z tohoto důvodu jsou v týmech pokaždé, když se změní způsob práce a objeví se nové nepředvídané problémy, okamžitě nahlášeni, místo aby pokračovali v práci ze setrvačnosti.

Ve skupinách naopak mentalita vede k postoji definovanému pasivitou. Z tohoto důvodu, například pokud se objeví nepředvídané změny, je nutné znovu vyjednat s jednotlivci, kteří ji tvoří, protože se mohou držet myšlenky, že nemusí dělat nic víc než to, co dělali dříve. Jakákoli změna, ke které dojde v pracovním režimu, je ve zbytku považována za samostatný kus, který nemá proč naznačují, že je nutné zvážit změny v jiných procesech přímo souvisejících s předchozím.

3. Komunikativní hbitost nebo vertikalita

Ve skupinách bývají komunikační toky vertikální, protože jsou omezeny na hierarchické vztahy uvedené v organizačním schématu; prostě není povinné zavádět další cesty, kterými informace cirkulují.

V týmech naopak komunikace také hodně neformálně plyne, ačkoli tyto komunikační cesty se v organizačním schématu nezobrazují. To neznamená, že organizace podporuje kombinaci osobních a profesních vztahů, ale že existuje větší flexibilita komunikace.

4. Flexibilita a tuhost

V týmech je prioritou číslo jedna zajistit, aby se tým dokázal přizpůsobit změnám a společně dosáhnout stanovených cílů, a proto formální podléhá užitečnému. Ačkoli to vypadá rozporuplně, mnohokrát to funguje lépe, pokud víte, jak odložit strnulou strukturu pravidel stanovených písemně (ano, se souhlasem všech zúčastněných stran).

Na druhé straně ve skupinách rigidita norem se nepoužívá pro její užitečnost, ale jako výmluva abychom nemuseli čelit novým situacím nebo museli více pracovat během adaptační fáze na měnící se situace, které se nám dostanou do cesty. Jinými slovy, pravidla se předpokládají jako dogma, něco, co je třeba dodržovat, aby se předešlo komplikacím, ačkoli toto, Paradoxně to může vést k určitým problémům způsobeným nedostatečnou adaptací na změnu, která se stává chronickou a vytváří nepohodlí zcela vyhnout.

5. Potenciál příležitosti nebo slepota vůči ní

Týmy jsou vždy mnohem zdatnější v odhalování skrytých příležitostí, protože komunikační toky a návrhy nápadů, které „porušují pravidla“, nejsou penalizovány.

Na druhé straně ve skupinách jednoduchá myšlenka otočení směru toho, co se děje, způsobuje odmítnutí, a potřebujete velmi dobrou výmluvu pro něco tak jednoduchého, jako je navrhování nových strategií nebo skupinových zájmů. To znamená, že i když je příležitost pociťována, nikdy nepřekračujte tuto fázi a neoceníte si této možnosti, ani samozřejmě nepodniknete nové mise. Osoba, která s tímto nápadem přišla, mnohdy ani nekomunikuje se spolupracovníkem.

Bibliografické odkazy:

• Etkin, J. (2000). Politika, vláda a řízení organizací, Buenos Aires, redakční sál Prentice.
• Schlemenson, A. (2002). The Talent Strategy, Bs. As., Editorial Paidós.
• Lévy-Levoyer, C. (2000). Motivace ve společnosti - Modely a strategie Editorial Gestión 2000.