De fem hvorfor-teknikker: hvad det er, og hvordan man bruger det

Der er mange fejlfindingsteknikker, alle meget nyttige afhængigt af typen af ​​problem, der skal løses.

Blandt dem, der har nået den mest popularitet takket være enkelheden af ​​dens applikation, har vi de fem hvorfor teknikken, et værktøj, der giver os mulighed for at finde årsagen til et bestemt problem ved at stille spørgsmål.

Selvom det er let at anvende denne teknik, kræver det et par trin at følge, under hensyntagen til et par tips og også vurdere dens ulemper, noget som vi vil se i de følgende linjer. Hold dig rundt for at lære mere om denne teknik!

• Relateret artikel: "Den psykiske udmattelse under en arbejdskonflikt"

Hvad er de fem hvorfor-teknikker?

De fem hvorfor-teknikken, også kaldet hvorfor-hvorfor- eller hvorfor-stigen, er en strategi, der i vid udstrækning anvendes til problemløsning, der gør det muligt at finde årsagen til et komplekst problem, eller som er et produkt af en række årsager. Dens anvendelse er meget enkel, og derfor er den så populær og brugt i en verden af ​​problemløsning.

Ideologen bag denne teknik menes at have været Sakichi Toyoda, en japansk industrimand og opfinder, der grundlagde Toyota-firmaet. Toyoda anvendte dette værktøj til problemløsning i bilfremstilling. Så ville det være ingeniøren Taiichi Ohno, også fra Toyota, der ville give kontinuitet og berømmelse til denne teknik og popularisere dens anvendelse.

Forudsætningen for teknikken er enkel, så meget, at vi kan opsummere den i følgende udtalelse til kollegerne fra disse japanske producenter: "Se på produktionsbutikken uden forforståelser og med et tomt sind; gentag 'hvorfor' fem gange for hvert nummer ".

Grundlæggende er det et årsags-virkningsanalyseværktøj, som arbejder gennem spørgsmål. Med denne strategi er det muligt at analysere et problem ved at stille spørgsmålet "hvorfor". Når først svaret på det første "hvorfor" er opnået, stiller vi os selv det samme spørgsmål igen og så videre, indtil vi finder ud af, hvad der har forårsaget det problem, som vi er kommet for at løse.

Som regel, der kræves minimum fem hvorfor for at finde årsagen til problemet, hvorfor teknikken får dette navn. På trods af hvad navnet siger, betyder det ikke, at du ikke gør de fem hvorfor, at værktøjet ikke bliver brugt. bekvemt, da spørgsmålet skal stilles, indtil det vurderes, at den grundlæggende årsag til det analyserede fænomen er nået, er tre grunde nok eller syv er nok.

• Du kan være interesseret i: "Kvantitativ administrationsskole: hvad det er og egenskaber"

Hvordan anvender man teknikken til at løse problemer?

Selvom det er en ret fri teknik, indebærer en analyse ved hjælp af fem hvorfor-teknikken passende at tage nogle overvejelser i betragtning.

Det er nødvendigt at inddrage ledelsen i processen med de fem hvorfor i virksomheden. Til selve analysen, det er nødvendigt at overveje, hvem der er de rigtige at danne en arbejdsgruppe med. Det er også tilrådeligt at bruge en person, der kan fungere som facilitator af processen, i den forstand at de er tilbøjelige til at stille spørgsmål om et bestemt emne.

Det er vigtigt, at processen med at finde de fem hvorfor sker på et ark papir eller endnu bedre, en tavle. Ved proxy kan det gøres med en computer, men det er bedre at lave hele analyseprocessen med noget, som alle kan deltage i på samme tid fysisk. Skriv problemet på tavlen og sørg for, at alle forstår det.

Under processen, Det er meget vigtigt at reflektere over, hvad de egentlige årsager til problemet er, og hvilke symptomer eller virkninger de forårsager, uden at forvirre dem. Vi må ikke glemme, at et symptom stadig er en konsekvens af noget, og at det er det, der skal findes en løsning på. Derfor er det vigtigt at være opmærksom og følge logikken i årsags- og virkningsforhold.

Vi skal sikre os, at vi isolerer de årsager, der har forårsaget fejl, problemer eller gener i den situation, vi befinder os i. Til dette er det en meget god strategi at lave de sætninger, som vi har rejst, men omvendt, ved at bruge udtrykket "og derfor" eller "og derfor". Vi bør forsøge at gøre spørgsmålene så præcise som muligt.

Du bør aldrig ty til udelukkende at skyde skylden på menneskelige faktorer. Der kan have været en menneskelig fejl, uopmærksomhed fra en arbejders side eller ethvert problem, der var i hånden på en eller flere personer, men hele processen skal også evalueres og ethvert problem, menneskeligt eller rent tilfældigt, der kan at have. Denne teknik anvendes ikke til at søge ansvar, men for at lære af fejl og forhindre dem i at blive begået igen. Det er nødvendigt at skabe en atmosfære af tillid og oprigtighed, og beskyldninger hjælper ikke med at opnå dette.

Spørgsmålet må stilles "hvorfor?" indtil årsagen til problemet er fastlagt. Det vil sige, Hvis der opdages noget, der, når det er løst eller elimineret, forhindrer fejlen i at blive begået igen, så er teknikken blevet anvendt fuldt ud. Det anbefales stærkt at spørge dig selv disse "hvorfor?" fra en kundes synspunkt frem for en arbejders.

• Relateret artikel: "Modstand mod organisatoriske forandringer: egenskaber, årsager og hvad man skal gøre"

Eksempler på anvendelse af denne teknik

Selvom forudsætningen for denne teknik er enkel, vil vi præsentere tre eksempler for bedre at forstå den de får os helt sikkert til at forstå i større dybde, hvordan strategien for de fem hvorfor virker, og hvor nyttig Hvad er det.

1. Toyota kuffert

Det første eksempel, vi sætter, er et foreslået af Toyota selv. En maskine har en funktionsfejl.

• Hvorfor gik maskinen i stykker? Sikringen sprunget på grund af en overbelastning.
• Hvorfor var den overbelastet? Lejerne var ikke tilstrækkeligt smurt.
• Hvorfor havde de ikke nok smøring? Smørepumpen cirkulerede ikke nok olie.
• Hvorfor cirkulerede pumpen ikke nok olie? Pumpen var tilstoppet med metalspåner.
• Hvorfor var det tilstoppet med metalspåner? Fordi pumpen ikke har et filter.

Efter denne analyse kan vi således forstå, at snavset i pumpen på grund af manglen på et filter forårsagede en overbelastning i sikringen, som fik maskinen til at gå i stykker. I dette konkrete eksempel kan vi forstå det hver årsag har sin egen virkning, så handler på den femte, hvorfor problemet skal løses.

• Relateret artikel: "De 6 søjler af menneskelige ressourcer"

2. Udskiftning af personale

Et kundedatasystem ser ud til at være forældet:

• Hvorfor giver systemet os forældede data? Fordi analytikeren ikke uploadede de opdaterede data fra den foregående måned.
• Hvorfor uploadede analytikeren ikke data for den foregående måned? Fordi ingen lærte ham, hvordan man gør det.
• Hvorfor har ingen lært ham, hvordan man gør det? For ingen kender proceduren.
• Hvorfor kender ingen proceduren? Fordi den, der kendte ham, gik og forklarede det ikke til den kommende arbejder.
• Hvorfor blev proceduren ikke forklaret for den indkommende arbejdstager? For det var ikke dokumenteret, og det var heller ikke muligheden for, at den eneste, der ikke vidste, ville gå uden at vise det til den nye.

Dette problem, som først så ud til at være en systemfejl, er faktisk et menneskeligt problem, hvor de ansvarlige for opdateringen af ​​dataene ikke var klar over, at det var deres rolle og ingen informerede eller underviste ham tilstrækkeligt. Der var heller ikke en protokol, hvori det ville blive specificeret, hvad der skulle gøres, hvis den person, der var ansvarlig for at opdatere dataene, forlod.

• Du kan være interesseret i: "De 14 bedste Team Building-aktiviteter (forklaret og rangeret)"

3. Lavere salg

I en virksomhed er de begyndt at registrere et lavere salg ...

• Hvorfor er salget faldet? fordi sælgerne ikke har nået deres månedlige mål.
• Hvorfor har sælgerne ikke nået deres månedlige mål? fordi de ikke har tid nok til at fokusere på deres salg.
• Hvorfor har de ikke tid nok til at fokusere på deres salg? fordi de daglige ærinder ikke bliver løst hurtigt.
• Hvorfor løses de daglige gøremål ikke hurtigt? fordi virksomheden ikke har implementeret et værktøj, der løser dem hurtigt og effektivt.

I dette konkrete tilfælde kan det ses, fordi virksomheden ikke har værktøjer, der tillader det løse daglige problemer hurtigt, er det arbejderne, der skal finde ud af hvordan ordne dem.

Da mange af disse problemer er ukendte eller mere komplekse end din viden tillader, tager for meget tid og kognitive ressourcer at løse. Som en konsekvens skal vi ikke have tid til at fokusere på salg og gøre mindre.

• Du kan være interesseret i: "De 4 typer af forretningsorganisationssystemer"

Fordele ved denne teknik

Vi kan nævne nogle få Fordele og fordele ved Five Whys-teknikken:

• Det giver dig mulighed for hurtigt at dykke ned i problemets natur gennem forskellige veje.
• Det er en meget nem teknik at anvende, blot at spørge dig selv om det rigtige "hvorfor" og finde ud af årsagen bag hvert problem.
• Dets brug fremmer teamwork. Ideelt set bør det anvendes af personer, der har forskellige roller i virksomheden.
• Det kan integreres med andre problemløsningsværktøjer, såsom Ishikawa-analysen eller de seks tænkehatte.

Og som den største fordel, der skiller sig ud over de andre, kan vi nævne det virker på grundårsagen til problemet og forhindrer det i at opstå igen, når det først er opdaget, forstået og løst.

kritikere

Men på trods af at den har flere fordele, har fem hvorfor-teknikken også nogle ulemper, primært pga nogle anser det for et for dårligt værktøj til at lave en analyse af, hvad der er roden til et problem.

Denne udtalelse blev udtrykt af Teruyuki Minoura, tidligere administrerende direktør for globale indkøb hos Toyota, i betragtning af at dette værktøj ikke tillod en analyse dybt nok som nødvendigt til at løse problemer i en verden så kompleks som den ingeniørarbejde.

Tilføjet til denne kritik har vi flere flere grunde:

• Forskere har en tendens til at dvæle ved symptomer i stedet for at gå dybere og se årsagen til hele problemet.
• Manglende evne til at gå ud over efterforskerens nuværende viden. Efterforskeren kan ikke finde årsagerne, fordi han ikke behøver at have viden til at opdage dem til at begynde med.
• Manglende støtte til at hjælpe forskeren med at give det rigtige svar på "hvorfor"-spørgsmålene.

Desuden er resultaterne ikke replikerbare. Bevis for dette er i det faktum, at forskellige mennesker, der bruger de fem hvorfor-teknikker til det samme problem, kan ende med at finde forskellige årsager.

Tendens til at isolere en enkelt grundårsag og se den på en lineær måde i stedet for at overveje muligheden for, at der er flere årsager, der har opstået problemet og som en konsekvens af kombinationen af ​​flere problemer, der giver et resultat multifaktoriel.