Kan neurovidenskab hjælpe os med at redesigne vores organisationer?

I nogle år har alle de ansvarlige for at designe og udføre organisatoriske strategier været klar over, at noget har ændret sig for altid.

Ved at bruge en analogi kunne organisationer i midten af ​​forrige århundrede sammenlignes med en diamant på grund af deres modstand og stabilitet over tid. Men med årene blev de mere og mere "flydende", som Bauman postulerede (Z. Bauman 2015), og langt ind i det 21. århundrede blev de praktisk talt til læskedrikke. Inden for organisationer i dag er usikkerhed noget uundgåeligt. Imidlertid, Neurovidenskab kan hjælpe os med at se denne nye virkelighed i øjnene.

• Relateret artikel: "Arbejde og organisationers psykologi: en profession med en fremtid"

Virksomheder, der står over for et stadig mere ustabilt miljø

De nuværende udfordringer med at tiltrække og fastholde talent, at holde trit med innovation, at opdage nye nicher på et globaliseret marked eller beskytte dem, der allerede er erobret i lyset af stadig mere ubestemte udfordringer er blevet sammenhængende.

Denne nye kontekst er blevet kaldt "VUCA", et udtryk af militær oprindelse og et akronym for Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous (Stiehm & Townsend 2002). Hvis vi fortsætter med analogien, kan vi sige, at det miljø, hvor organisationer i øjeblikket udvikler sig, er Det ligner mere et plasma eller, med andre ord, et meget energisk og totalt dissocieret.

Når dette er tilfældet, er det største behov, som de ansvarlige for organisationer har i dag finde den optimale måde at ændre strukturen på for at tilpasse den til dette nye scenarie og at organisationen kan overleve, eller endda vokse.

Og det er her neurovidenskab kan finde en ny applikation, ud over at hjælpe os med at udvikle kunstig intelligens. Efter en tværfaglig tilgang kan vi sige det organisationer minder meget om nervesystemet hos levende væsener.

• Du kan være interesseret i: "Kognitiv neurovidenskab: historie og studiemetoder"

Neurovidenskabelige modeller anvendt på organisationer

Organisationer modtager information fra miljøet (markeder, konkurrence, reguleringer osv.), behandler dem og beslutter, om de er gavnlige eller truende, og reagerer derefter, enten gør, hvad de allerede ved, hvordan de skal gøre (produktion, drift, markedsføring, distribution eller salg) eller udvikler nye strategier eller produkter (R+D+i, nye markeder, eksport, alliancer, opkøb). Interessant nok er det præcis, hvad vores hjerne har gjort med succes i millioner af år.

Denne konceptuelle lighed sammen med de betydelige fremskridt, vi har gjort inden for neurovidenskab og inden for vores forståelse af nervesystemet, kan hjælpe os meget i denne svære opgave, som vi har identificeret os som prioritet: omstrukturere vores organisationer.

For at gøre det er vi nødt til at udnytte al den viden, som naturen har forfinet gennem hele evolutionsprocessen, og overføre den til organisationernes felt. Så det må vi identificere de funktionelle elementer og strategier, der gør vores sind til et stærkt tilpasningsværktøj og replikere dem i vores organisationsdesign på forskellige niveauer og i forskellige skalaer.

Nogle af de nyligt udviklede neurovidenskabelige modeller på højt niveau (Garcés & Finkel, 2019) kan hjælpe os i denne opgave, da de klart definerer de forskellige funktionelle elementer og den dynamik, de giver anledning til, når de interagerer, hvilket gør det muligt at identificere de nøglefaktorer, der påvirker deres drift. Disse modeller kan let replikeres i lille skala og gradvist implementeret i hele organisationsstrukturen, hvilket giver os mulighed for at drage fordel af den viden, som naturen selv allerede har valgt som effektiv.

Bibliografiske referencer:

• Baumman, Z. (2015). Flydende modernitet. Økonomisk Kulturfond. http://bookfi.net/dl/1382252/9882bd.
• Garcés, M., & Finkel, L. (2019). Følelsesmæssig teori om rationalitet. Frontiers in Integrative Neuroscience, 13. https://doi.org/10.3389/fnint.2019.00011.
• Stiehm, Judith H. og Townsend, Nicholas W. (2002). USA. Army War College: Militæruddannelse i et demokrati. Temple University Press. s. 6.