Steigern Sie die Produktivität, verbessern Sie die Autonomie der Mitarbeiter

In einem kapitalistischen Modell wie dem aktuellen der Traum vieler Unternehmer ist es, die Produktivität der Arbeiter zu steigern damit ihre Organisationen mehr Gewinne erwirtschaften. Und obwohl es keine definitive Antwort darauf gibt, wie man den Gewinn des Unternehmens steigern kann, wie man dies tut oder welche Werkzeuge dafür existieren, ist eines der of Methoden, auf denen das Geschäftssystem in den letzten Jahrzehnten beruhte, war (und ist leider meistens) die Kontrolle über die Arbeiter (Jódar und Alós, 2008).

Es gibt jedoch Hinweise darauf, dass der Weg zur Verbesserung der Produktivität tatsächlich das Gegenteil ist: die Autonomie der Mitarbeiter stärken.

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Kontrolle und Produktivität in Unternehmen

Viele Autoren (z. B. Peña, 2004) stimmen darin überein, dass als Menschen Wir versuchen immer, Unsicherheiten zu beseitigen, unser Selbstbild in Schuss halten oder einfach weniger abhängig fühlen Faktoren außerhalb von uns, die normalerweise in der Tendenz zusammenlaufen, die Umwelt zu kontrollieren, und wir sich. Dies wird in der Psychologie als das bekannte "Kontrollbedürfnis" bezeichnet. Natürlich beeinflusst das Gefühl der Kontrolle bzw. in diesem Arbeitskontext das Gefühl, kontrolliert zu werden, stark, wie ein Mitarbeiter eine Organisation wahrnimmt.

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Heute kann man von einem Grad oder einer Skala auf der Kontrollebene in Unternehmen sprechen. UNDEin Extrem wären diese sehr kontrollierenden Unternehmen, in der sich der Arbeitnehmer normalerweise verpflichtet fühlt, nicht von den Normen abzuweichen und nur gibt es aus Notwendigkeit (hauptsächlich wirtschaftlich) und beschränkt sich auf das Befolgen von Befehlen von "oben", wollen oder nicht.

Im Gegenteil, das andere Extrem bilden Unternehmen, die den Arbeitnehmern die Kontrolle überlassen und damit ihre Autonomie erhöhen (z. B. Unternehmen wie Zappos, Google und Twitter).

An dieser Stelle können gewisse Grundprämissen bezüglich des Kontroll- und Produktivitätsniveaus aufgestellt werden. Aus den klaren täglichen Beispielen, die die Realität unseres Alltags widerspiegeln, wo wir sehen, dass, wenn wir etwas tun, das daraus entsteht wir selbst machen es viel effizienter, als wenn es uns befohlen wird, selbst empirische Studien, die schon zu ihrer Zeit das haben sie gezeigt transformative Führung (Mendoza et al., 2007) wird gegenüber anderen eher autoritären Führungsstilen mit einem stärkeren Kontrollgefühl der Person (interner Kontrollort) sowie eine deutliche Verbesserung der Arbeitsleistung (Howell und Avolio, 1993).

Die Art und Weise, wie die verschiedenen Organisationen wahrnehmen, ist der Schlüssel zum Produktionsprozess, seit der intrinsische Motivation (der Hauptmotor für Produktivität) wird normalerweise im ersten Fall, der oben in der Gradskala dargestellt ist, verringert, dh je mehr Kontrolle vorhanden ist.

Leider wurde die Welt unter diesem Konstrukt gebaut und ein großer Prozentsatz der Unternehmen haben immer noch ein hierarchisches Pyramidenmodell wo derjenige, der befehligt, derjenige ist, der höher ist, hat mehr Kontrolle und die Macht, Entscheidungen zu treffen. In dieser Art von Unternehmen ist deutlich zu erkennen, dass die Arbeiter "für" arbeiten und sich den Werten des Unternehmens nicht verpflichtet fühlen.

Die Bedeutung der Motivation

Mit der Entwicklung des Marktes und der Personalsysteme wurde der Bedarf erkannt um dem Benutzer mehr Wert zu geben und ihm mehr Kraft und Motivation zu geben, sowohl für das Recht als auch für den Komfort am Arbeitsplatz (zusätzlich zur Beseitigung bestimmter psychosozialer Risiken am Arbeitsplatz, die ein Problem für das Unternehmen darstellen könnten).

Was aber auch zu sehen ist, ist das Je mehr Autonomie oder Kontrolle der Benutzer hat, desto produktiver ist er und steigert ihr Zugehörigkeitsgefühl, wie viele Autoren theoretisierten. Hervorzuheben sind Deci und Ryan, die bereits 1985 mit ihrer Theorie der Selbstbestimmung (TAD) erklärten, dass es drei psychologische Bedürfnisse gibt, die Sie müssen zufrieden sein, damit sich der Einzelne sowohl persönlich als auch beruflich weiterentwickeln kann: Autonomie, Kompetenzgefühl und Verbundenheit.

Um der Motivation des Arbeitnehmers in Verbindung mit seiner Produktivität den Stellenwert zu geben, den es verdient, bringen wir die neueste Umfrage Zustand des globalen Arbeitsplatzes (O'Boyle und Harter, 2013) der renommierten Gallup-Firma, die besagt, dass 63 % der Mitarbeiter weltweit, ein Großteil, sind unmotiviert, und das bedeutet, dass sie weniger Aufwand betreiben, um die Ziele der Organisationen zu erreichen. Darüber hinaus sind weitere 24% der Gesamtzahl aktiv unmotiviert, was darauf hindeutet, dass sie nicht nur unmotiviert und unproduktiv sind, sondern auch dazu neigen, ihre Kollegen mit Negativität zu infizieren.

Innovationsschub: der GAMeeP-Case

Es gibt jedoch bereits zahlreiche Erfolgsgeschichten, in denen behauptet wird, dass das Unternehmen dem Arbeitnehmer Instrumente zur Selbststeuerung an die Hand gibt oder stärkt und motiviert zusätzlich nicht nur mit wirtschaftlichen Ressourcen, nach den vielfältigen Theorien zur Steigerung der Produktivität und Arbeitszufriedenheit.

Hier setzt ein angewandtes Forschungsprojekt im Bereich der Qualität des Arbeitslebens an, kofinanziert vom Zentrum für industrielle technologische Entwicklung, CDTI (2015-2017) im Rahmen von Forschungs- und Entwicklungsprojekten und durch den Europäischen Fonds für regionale Entwicklung (EFRE) in Verbindung mit dem EFRE-Programm für intelligentes Wachstum 2014-20. Das Projekt heißt GAMeeP (Gamified Employee Engagement) und wurde von Compartia, einem kleinen spanischen Unternehmen, entwickelt.

GAMeeP, der Handlungslinie folgend, baut ein gamifiziertes Team-Management-System auf deren Ziel es ist, die Qualität des Arbeitslebens zu verbessern und die Gesamtproduktivität von Teams und Organisationen zu steigern neben der Vereinfachung des Personalmanagements bei gleichzeitiger Steigerung des Wohlbefindens und des Engagements der Angestellte.

Die Macht der Gamification

Im Zusammenhang mit Spielen kommt eine Studie von Ryan, Rigby und Przybylski (2006) zu dem Schluss, dass Personen durch Spiele vom Spiel angezogen werden von Computern (Videospiele, aber erweiterbar auf Gamification), auch weil wir Autonomie, Konkurrenz und Wechselbeziehungen erfahren experience beim Spielen (genau die drei oben genannten psychologischen Bedürfnisse, die ein Mensch entwickeln muss optimal).

Auf der bereits entwickelten virtuellen Plattform ein System von Aufgaben und Anreizen wurde entwickelt, die dem Arbeitnehmer die Macht und Autonomie verleiht, die gewünschten Aufgaben immer innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens frei wählen und ausführen zu können. Nicht nur mit der Entwicklung der Plattform zufrieden, wurde eine Untersuchung durchgeführt (Pre-Post-Testmodell) um wirklich zu demonstrieren, wie das innovative gamifizierte System das Verhalten von Arbeitskräfte. Die gemessenen Indikatoren waren zum einen: Autonomie, Kompetenz und Wechselbeziehung (spanische Version der Skala zur Befriedigung psychischer Grundbedürfnisse am Arbeitsplatz; Vargas Téllez und Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) und zum anderen Leistungsindikatoren (Involvement / Commitment, Collaboration, Efficiency, Productivity).

Die Schlussfolgerungen waren ganz klar: Dank des GAMeeP-Systems Benutzer sind engagierter, arbeiten mehr zusammen und sind produktiver, zusätzlich zur Erhöhung des Kompetenzniveaus in bestimmten Kontexten.

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Fazit

Mit den Daten auf dem Tisch und früheren Forschungen können wir schlussfolgern, dass sich die Welt und damit auch Unternehmen und Führungsstile entwickeln. Mit dem Wandel der Managementmethoden von Organisationen Veränderungen im Verhalten der Menschen gehen Hand in Hand. Mehr Kontrolle über Aufgaben, mehr Motivation oder flexiblere Arbeitszeiten sind nur einige der Veränderungen, die die Arbeitszufriedenheit, die wir heute sehen, steigern.

Mit dem Wandel, der in Führungsstilen und betriebswirtschaftlichen Modellen des Personalwesens gesehen und erwartet wird, aktuelle und zukünftige Marktbedürfnisse (insbesondere in bestimmten Sektoren wie Unterhaltung, Technologien, Inhalt usw.).

Zur Zeit, Moment, in dem das Informationszeitalter dem Zeitalter der Menschen und Talente weicht, werden auf Seiten der Arbeitnehmer Fähigkeiten (kreativer Natur) und auf Seiten der Unternehmen neue Modelle identifiziert wie GAMeeP, um die Menschlichkeit und bestimmte Geschäftswerte zu stärken, die zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führen und Produktivität.

Bibliographische Referenzen:

Deci, E. L. und Ryan, R. M., (1985). Intrinsische Motivation und Selbstbestimmung im menschlichen Verhalten. Boston, MA: Springer USA.

Deci, E. L. und Ryan, R. M. (2000). Das „Was“ und „Warum“ der Zielverfolgung: Menschliche Bedürfnisse und die Selbstbestimmung des Verhaltens. Psychologische Untersuchung, 11 (4), 227–268.

Howell, J. M. und Avolio, B. J. (1993). Transformationale Führung, transaktionale Führung, Kontrollort und Unterstützung für Innovation: Schlüsselprädiktoren für die Leistung konsolidierter Geschäftseinheiten. Zeitschrift für Angewandte Psychologie, 78 (6), 891-902.

Mendoza, M. ICH. A., Ortiz, A. M. F. und Parker, R. H. C. (2007). Zwei Jahrzehnte Forschung und Entwicklung im Bereich Transformational Leadership. Zeitschrift des Forschungszentrums, 7 (27), 25-41.

Jodar, P. und Alós, R. (2008). Geschäftsstrategien, Beschäftigung und Arbeitsbeziehungen. Union Gazette: Reflexion und Debatte, 11, 221-241.

Ryan, R. M., Rigby, C. S. und Przybylski, A. (2006). Die Motivationskraft von Videospielen: Ein Ansatz der Selbstbestimmungstheorie. Motivation und Emotion, 30 (4), 344–360.

O'Boyle, E. und Harter, J. (2013). Zustand des globalen Arbeitsplatzes: Einblicke in das Mitarbeiterengagement für Führungskräfte weltweit. Washington, D.C.

Peña, M. D. (2004). Kontrollbedarf: konzeptionelle Analyse und experimenteller Vorschlag. Spanische Fachzeitschrift für kognitive Verhaltenstherapie, 2, 70-91.

Vargas Téllez, J. ZU. und Soto Patiño, J. C. (2013). Vorläufige Validierung der Skala zur grundlegenden Bedürfnisbefriedigung am Arbeitsplatz für die spanische Version. In: XVII. INTERNATIONALER KONGRESS FÜR VERWALTUNGSWISSENSCHAFTEN. Guadalajara Mexiko.