Tulemuste juhtimine: mis on see metoodika ja kuidas see tööd mõjutab?

Mida keerukamaks organisatsioon muutub, seda suurem peab olema kontroll kõigi selles toimuvate protsesside üle.

Tulemuslikkuse juhtimine on suurettevõtete jaoks põhimõiste. Selle artikli kaudu avastame, miks, ja süveneme selle nähtuse kõikidesse omadustesse, et sellest kõike teada saada.

• Seotud artikkel: "Töö ja organisatsioonide psühholoogia: tulevikuga elukutse"

Mis on tulemusjuhtimine ja miks see on vajalik?

Tulemuste juhtimine on metoodika, mida ettevõtted rakendavad seatud eesmärkide saavutamiseks võimalikult tõhusal viisil. Teisisõnu, see seisneb selle tulemuslikkuse saavutamises nii globaalsel tasandil (ettevõtte üldises plaanis) kui ka osakond (igast ettevõttest koosnevast sektsioonist) ja isegi individuaalne (iga töötaja ise) on sobivam.

Jõudluse juhtimise võti on suhtlus, mis peab toimuma järjepidevalt töötajate ja juhtide vahel ning seda tuleks kasutada erinevate terminite selgeks kehtestamiseks. Esiteks peab olema selge, millised eesmärgid tuleb saavutada. Kui eesmärgid on määratletud, peaksid kõik ettevõtte liikmed järk-järgult vastu võtma tagasisidet teie tulemuslikkuse kohta, et saaksime teile vajalikku teavet pakkuda kohaneda.

Lõpuks ja jätkates suhtlemisprotsessiga, mida ei tohiks katkestada, peavad ülemused kontrollima tulemusi on saadud ja edastab selle oma meeskonnale, et nad saaksid kontrollida, kas nende töö on andnud oodatud tulemusi või Vastasel juhul on vaja protseduurides muudatusi teha, et saavutada järgmised programmis sätestatud eesmärgid ettevõte.

Efektiivne tulemusjuhtimise protsess võib ettevõttele kulutada aega ja muid ressursse. Kuid kõik, mis sellest hetkest päästa annab, ja efektiivsus, mida see loob, muudab selle kahtlemata investeeringuks, mis on seda tegelikult väärt. Selle kontrollimiseks tutvume lähemalt selle metoodika kõige olulisemate eelistega.

• Teile võivad huvi pakkuda: "Äripsühholoogide 7 funktsiooni ja rollid"

Selle rakendamise eelised organisatsioonidele

Saagikuse haldamisel on mitmeid eeliseid. Siin vaatame kõige olulisemaid.

1. Joondage jõupingutused

Üks tulemuslikkuse juhtimise tunnuseid on see püüab kõigi töötajate jõupingutusi ühtlustada, mis on ettevõtte ühised eesmärgid. Lisaks saab igaüks neist sel viisil teada oma konkreetse ülesande olulisusest ülemaailmsete eesmärkide saavutamisel.

2. Kindlus

Tulemuste juhtimine välistab ka ebakindluse, sest annab igale meeskonnaliikmele selge teabe meetmete kohta, mida nad peavad tulemuste saavutamiseks tegema mida ettevõte otsib. Nii väldime pettumust, et inimene ei tea, kuidas käituda eesmärkide saavutamiseks, mida temalt on küsitud. Selle tulemuseks on parem jõudlus.

3. Tõhusus

Kui iga töötaja teab, kuhu nende jõupingutused liiguvad ja mis need täpselt on ülesannete täitmiseks, on nende jaoks veel üks väga kasulik nähtus ettevõte: elimineeritakse kogu töökäitumine, mis pole suunatud eesmärkide poolening seetõttu suureneb tõhusus menetluste kõigil tasanditel.

4. Ennetamine

Sujuva ja pideva suhtluse säilitamine muudab jõudluse juhtimiseks veel ühe omaduse ja on see, et intsidente ja takistusi saab tuvastada kohe, kui need ilmnevad, ja isegi neid ette näha, Y kohandada mõjutatud inimeste ülesandeid, et nad saaksid neist üle ja pöörduda tagasi selle tee juurde, mis viib nad ettevõtte globaalsete eesmärkide saavutamiseni.

5. Pidev protsess

Tulemuste juhtimine muudab ettevõtete kõige levinumat suundumust sooritada ainult üks kord aastas - hinnang, kus hinnatakse, kuidas isik on olnud tulemusrikas ja kas ta on saavutanud püstitatud eesmärgid või - mitte. Pigem on see pidev protsess, kus teave liigub kogu aeg kahesuunaliselt. Niisiis, konkreetse hinnangu andmise korral tuleb lihtsalt kogu hooaja jooksul räägitu kokku võtta, kuna suhtlus pole katkenud.

• Teile võivad huvi pakkuda: "Kvantitatiivne halduskool: mis see on ja omadused"

Jõudluse juhtimise etapid

Me juba teame, millest koosneb tulemusjuhtimine ja millised on selle metoodika peamised eelised. Nüüd teame, mis on standardne viis selle rakendamiseks organisatsioonis. Selleks peame süvenema kolme etappi, mis moodustavad suurema osa sellest süsteemist.

1. Plaan

Selle tsükli esimene etapp on planeerimine. Sel algsel hetkel Ettevõte peab oma töötajatega kokku leppima, millised on ootused, mida nad esitavad ja mida saab hiljem mõõta vastavalt tulemuste valemile pluss üksikisiku toimingud või käitumine. Tulemusi saab hinnata vastavalt püstitatud eesmärkidele ja käitumist kontrollitakse tulemuslikkuse mõõtmete skaala abil.

Need tulemuslikkuse ootused tuleb esitada kirjalikult, et mõlemad osapooled saaksid neid oma mis tahes aspektis kontrollida ja kontrollida nii mitu korda kui vaja. See on viis, kuidas omada kindlat alust testide loomiseks tulevikus. Lisaks saab iga töötaja teada, mida temalt ja tema ülesandelt oodatakse, teades, mida saavutada. Seega suureneb nende eesmärkide saavutamisel ka teie rahulolu tööga, sest teate, et olete saavutanud selle, mida teilt oodati.

See tulemuslikkuse ootuste skaala, mida kasutatakse tulemuslikkuse juhtimisel, see näitab ka selle kasulikkust, kui ettevõtte uued töötajad selle üle vaatavad, kuna see aitab neil kiiresti orienteeruda ja teada saada, millised ootused organisatsioon organisatsioonile on esitanud ja kuidas see peaks nende rahuldamiseks töötama. See protseduur loob töötajate ja juhtide vahelise suhtlemissuhte, mille tulemuseks on väga positiivne töökeskkond.

2. Kohandamine

Kuigi eesmärgid on seatud tulemusjuhtimise esimeses etapis, ei tähenda see, et need oleksid muutumatud ja On vaja oodata terve aasta, et saaksime muudatusi teha ja seeläbi kõigi muudatuste jaoks realistlikuma perspektiiviga kohaneda võttis aset. Ja vastupidi, See metoodika on dünaamiline ja võimaldab neid eesmärke igal toimuval koosolekul kohandada, kui leitakse, et selleks on põhjust..

Teises etapis, kohanemisfaasis, kontrollime töötajate töövõimet, et neile anda tagasisidet ja seega on neil alus meie mainitud muudatuste tegemiseks, kui see nii oleks vajalik. Selle tagasiside eeliseks on see, et see töötab kastist välja, võimaldades operaatoril oma käitumist kohandada, et lähendada seatud eesmärke.

See tagasiside ei pea olema pidulik pidulik ettekanne., kuid need võivad olla lihtsalt mõned näited, mida töötajale igapäevaselt mainitakse, teid ümber suunama, et saaksite minna seda teed, mis võimaldab teil kõige tõhusamalt jõuda püstitatud eesmärgini võimalik. Need õiges enesekehtivas toonis panused võivad olla oluline motivatsioonihoog meeskonnaliikmetele, kes tunnevad end väärtustatuna ja võimekana.

3. Läbivaatamine

Tulemuste juhtimise kolmas ja viimane etapp oleks süsteemi ülevaade ja seatud eesmärgid ning meie metoodika edukuse kontrollimine. Jätkates vastutava ja alluva vahelise pideva suhtlemise teel, suhtlevad esimesed teisega, kuidas nende esitus on olnud (mida, nagu esimeses etapis nägime, saab kontrollida vastavalt standardiseeritud süsteemile) ja seega saavad nad koos teha järeldused asjakohane.

Teine punkt, mida hinnatakse, on töötaja enda rahulolu, nii et ta saab võtta juhtrolli ja vabalt mida suhelda Nende ülesannete ja töökeskkonna aspektid tunduvad parandamatud, et teha muudatusi programmi järgmiseks haldustsükliks jõudlus. Samamoodi hinnatakse järgmisi juhiseid, mida tuleb tulevikus töötaja tulemuslikkuse mõõtmiseks arvesse võtta.

Lühidalt, mitte ainult ei ole esimene etapp alustatud tsükkel suletud, vaid samal ajal valmistame pinnast ka tagasi alustage teist järjestust, sest see on süsteem, mis ei peatu kunagi, vaid toidab ennast tagasi, et saaksime pidevalt mõlemas täiustuda iteratsioon.

Bibliograafilised viited:

• Armstrong, M., parun, A. (2005). Toimivuse juhtimine: tulemuslikkuse juhtimine töös. Prahitud personali- ja arendusinstituut.
• Gruman, J. A., Saks, A. M. (2011). Tulemuste juhtimine ja töötajate kaasamine. Personalijuhtimise ülevaade.
• Lebas, M.J. (üheksateist üheksakümmend viis). Toimivuse mõõtmine ja tulemusjuhtimine. Rahvusvaheline tootmisökonoomika ajakiri. Elsevier.
• Otley, D. (1999). Tulemuste juhtimine: juhtimissüsteemide uurimise raamistik. Juhtimisarvestuse uuringud. Elsevier.
• Van Dooren, W., Bouckaert, G., Halligan, J. (2015). Tulemuste juhtimine avalikus sektoris. Marsruut.