Haxi ja Majlufi mudel: mis see ärijuhtimissüsteem on?

Organisatsiooni juhtimiseks on palju võimalusi. Selleks on loodud arvukalt mudeleid.

Kõigil neist on rida plusse ja miinuseid, nii et kõnealune ettevõte saab võtta võrdlusalusena endale sobivaima ettevõtte.

Seekord keskendume Haxi ja Majlufi mudel, et teada saada, mille poolest see teistest erineb.

• Seotud artikkel: "Töö ja organisatsioonide psühholoogia: tulevikuga elukutse"

Mis on Haxi ja Majlufi mudel?

Enne Haxi ja Majlufi mudeli põhjalikku määratlemist ja selle eripära tundmist peame teadma selle päritolu. Nimi tuleneb selle loojatest, MITi Sloani juhtimiskooli professorist Arnoldo Haxist ning insenerist ja professor Nicolás Majlufist, mõlemad pärit Tšiilist.

Need kaks autorit tegid 1984. aastal koostöös väljaande "Strateegiline juhtimine: integreeriv perspektiiv". See köide on osa kolmest teosest koosneva rühma koosseisus, kus arutatakse ettevõtete erinevaid strateegiaid.

Haxi ja Majlufi mudeli puhul Üks viide, mida selle loojad selle uue süsteemi väljatöötamisel kasutasid, oli Paul Lawrence ja Jay Lorschi juhusmudel

, mis loodi 60ndate lõpus. Need autorid kinnitasid, et kõik organisatsiooni moodustavad tööd peavad olema segmenteeritud, nende vahel koordineerides ja integreerides samal ajal koguarvu, mis on äri.

Haxi ja Majlufi mudeli puhul läksid loojad kaugemale, süvenedes äristrateegiatesse, mis on suunatud ärile endale ja funktsionaalsusele. Järgmisena näeme põhjalikult kõiki selles süsteemis sisalduvaid elemente.

Pärast Haxi ja Majlufi mudeli päritolu lühikest ülevaatamist on aeg süveneda selle meetodi toimimisse. Need autorid tõid välja kolme konkreetse elemendi ja nende kombinatsiooni olulisuse. Need elemendid olid organisatsiooni struktuur, ettevõtte kultuur ja elluviidud strateegiad.

Haxi ja Majlufi mudeli pakutud meetod Seda kasutatakse kõnealuse organisatsiooni ülesehituse lihtsaks analüüsimiseks ja selle saamiseks järeldused nende tõhususe kohta, avastades kõige nõrgemad kohad, kus neid saab teostada muudatused mõnikord üsna märkimisväärse paranemise saavutamiseks.

Üks selle süsteemi pakutavatest võtmetest on idee, et ettevõtte kasutatavad strateegiad tuleb paika panna vastavalt olemasolevale ärikultuurile. Teisisõnu, ettevõtte tegutsemisviis peab peegeldama tema enda identiteeti, nii et mõlema dimensiooni vahel valitseb ühilduvus.

Teine Haxi ja Majlufi mudeli poolt välja toodud omadus on see ettevõtte liikmete käitumist tuleb arvestada nii individuaalselt kui ka kollektiivselt. Rühmana saavad nad rea vastuseid organisatsiooni võetud meetmetele, mis moduleerivad selle kliimat ühes või teises suunas.

See lähenemisviis hoiatab ka asjakohaste strateegiate kasutamise olulisuse eest organisatsioonis pideva arengu saavutamisel, andes kõik tööriistad, mida nad vajavad oma täieliku potentsiaali kasutamiseks, ning sellest tulenev tulu ettevõttele ja selle saavutamisele eesmärkide saavutamiseks.

Struktuuri tähtsus

Mõningaid Haxi ja Majlufi mudeli üldiseid omadusi oleme juba kirjeldanud. Nüüd süveneme organisatsiooni struktuuri kontseptsiooni, mis on selle süsteemi üks alustalasid, nende Tšiili autorite jaoks. Peamiselt peaks see nähtus ettevõtte korrektseks toimimiseks täitma kaks eesmärki.

Esimene neist on luua tõhusad viisid organisatsioonis vastavate strateegiate vastuvõtmiseks. Teiselt poolt, See struktuur peab olema projekteeritud nii, et kõiki ettevõtte komponentide protseduure saaks normaalselt läbi viia., ilma takistusteta.

Need on lihtsad, kuid vajalikud nõuded, et ülejäänud tegurid saaksid korralikult töötada. Lisaks räägib Haxi ja Majlufi mudel integratsiooni saavutamise olulisusest kõigis liikmetes organisatsiooniline struktuur ja paneb nad osalema vastuvõetud strateegiates, tuginedes äri.

Siin tuleb mängu veel üks element, mis on organisatsiooni visioon, see tähendab eesmärk, mille ta on seadnud saavutada keskpikas ja pikas perspektiivis. See visioon on raamistik, mida tuleb arvesse võtta strateegiate valimisel ja kehtestamisel, millest me rääkisime. Nii on Haxi ja Majlufi mudeli järgi ühendatud kõik elemendid.

Lisaks sellele dikteerivad autorid, et Ettevõtte visiooni kui kõigi selle liikmete ühise elemendi rakendamiseks on vaja kõigi haldusülesannete täitmisel olla täpne, nii et suhtlus oleks sujuv ja kõigil oleks juurdepääs teabele hõlpsalt ja asjakohaselt. Inimressursside eest vastutaval meeskonnal on selles missioonis eriline tähtsus.

Aga Arvestada ei peaks mitte ainult ettevõtte ametlike suhtluskanalitega, sest mitteametlikud kanalid on mõnikord sama või olulisemadja nägemise küsimuses on need esmatähtsad. Seetõttu peab organisatsioon olema teadlik nendest muudest teabe edastamise viisidest ja proovima neid kasutada tänu meeskonnaliikmetele, kellel on neile juurdepääs.

Kui visioon on rakendatud ettevõtte kõigis osades ja organisatsioonilise kliimaga optimaalne, on ettevõte valmis püüdma saavutada eesmärke, mille ta on kogu selle aja jooksul püstitanud protsess.

• Teile võivad huvi pakkuda: "10 peamist psühholoogilist teooriat"

Ettevõtte kujundus Haxi ja Majlufi mudeli järgi

Haxi ja Majlufi mudeli üheks eeliseks on abi, mida see pakub organisatsiooni tõhusa kujunduse loomiseks. Selle saavutamiseks peate läbima rea ​​verstaposte. Algus ei saa olla muud kui kehtestada kõige elementaarsem ja vajalikum ettevõtte struktuur, millest lähtume.. See peab sisaldama neid tööks vajalikke osakondi.

Selles prototüüpstruktuuris peaksid organisatsiooni eri tasandite vahelised olemasolevad hierarhilised suhted olema juba selgelt määratletud. Kui see põhimudel on olemas, on aeg minna sügavamale ja muuta see järk-järgult keerukamaks.

See protsess tuleks läbi viia, määrates kindlaks konkreetsed üksikasjad, mida esimesel hetkel ei kaasatud, mis on seotud osakondade ja meeskonnad, protsessid, mida igaüks peab läbi viima, iga ülesande tüübi jaoks kokku lepitud tähtajad ja kõik muud küsimused, mis rikastavad selle ülesande määratlust struktuur.

Seetõttu täheldame, et vastavalt Haxi ja Majlufi mudeli kriteeriumidele Saavutatud on minna väga lihtsa ja hõlpsasti arendatava struktuuriga formaadist palju keerukamaks, kasutades seda ülesannet hõlbustavat progressiivset lähenemist.. Vastupidine juhtum, see tähendab keerulise mudeli otsene väljatöötamine, võib olla palju keerulisem, kui me ei alusta sellest esimesest struktuuritasandist.

Me täheldame selle metoodika selget eelist teiste käitumisviiside suhtes, kuna need on üks neist keerukamad ja tundlikumad ärikujundusprotseduurid taskukohasemas ja hõlpsasti kasutatavas ülesandes. lähenemisviisi.

Igal juhul protsess sellega ei lõpeks. Kui see üksikasjalik struktuurimudel on paigas, peab sellega kaasnema kogu protsesside loetelu, mis tuleb ettevõtte korrektseks toimimiseks läbi viia.. Selles loendis räägime liikmete vahelise suhtluse viisidest või kontrollist erinevate protseduuride üle.

Lisatud oleksid ka protseduurid, mis viitavad hüvitamisele, personalijuhtimisele ja loomulikult kõigi vajalike ülesannete kavandamisele. Ilmselgelt ei saa see olema staatiline skeem, kuna ettevõte on pidevas arengus ja kasvus organism.

Seepärast on vaja seda mudelit kohandada muutuva reaalsusega, milles organisatsioon liigub. See on veel üks märge, mille Haxi ja Majlufi mudeli loojad on teinud.

Bibliograafilised viited:

• Hax, A. C., Majluf, N.S. (üheksateist kaheksakümmend üks). Organisatsiooni kujundus: uuring ja lähenemine. Operatsioonide uurimine.
• Hax, A. C., Majluf, N.S. (1983). Kasvu maatriksi kasutamine strateegilises planeerimises. Liidesed.
• Hax, A. C., Majluf, N.S. (1984). Ettevõtte strateegilise planeerimise protsess. Liidesed.
• Hax, A. C., Majluf, N.S. (1988). Strateegia mõiste ja strateegia kujundamise protsess. Liidesed.
• Hax, A. C., Majluf, N.S. (2014). Strateegia õppetunnid: tipptaseme juhtimise suunas. Väljaanded Universidad Católica de Chile.
• Lawrence, P. R., Lorsch, J. W. (1967). Diferentseerimine ja integreerimine keerulistes organisatsioonides. Haldusteadus kord kvartalis. JSTOR.