5 erinevust rühma ja meeskonna vahel

Kui tegemist on käsikäes teiste inimestega töötamisega, siis töötajate vahel kehtestatud dünaamika muudab asja. Kuigi me pühendame sama aega, samu materiaalseid ressursse ja väljaõppega personali piisab sellest, et nende koostisosadega ühel või teisel viisil töötamine põhjustab enam -vähem vähem.

Näeme nüüd mis vahe on meeskonnal ja rühmal?, arvestades, et just selline kaasamine ja koordineerimine tähendab seda, et sama kuluga võetakse ettevõtete ja organisatsioonide tootlikkus maksimaalselt kasutusele või mitte.

• Seotud artikkel: "Töö- ja organisatsioonipsühholoogia: elukutse tulevikuks: "

Peamised erinevused rühma ja meeskonna vahel

Töömaailma ja organisatsioonipsühholoogia osas on rühmade ja meeskondade määratlused erinevad. Ja need ei ole ainult teoreetilised, vaid nagu näeme, viitavad nad kahte tüüpi nähtustele, mis annavad väga erinevaid tulemusi.

1. Individualistlik nägemus ja kollektivistlik nägemus

Põhimõtteliselt on rühmad inimeste rühmad, kes jagavad ruumi, kohta ja näitavad üles teatud tolerantsust, mis võimaldab olla midagi stabiilset.

Ettevõtete ja organisatsioonide kontekstis on grupp ka funktsionaalne tükk inimeste süsteemist, mis toodab midagi ärilistel eesmärkidel või mitte. See, et kasulikke funktsioone täidetakse, ei tähenda siiski, et rühmal oleks ühine eesmärk. Selle asemel on igal inimesel oma eesmärk.

Teisisõnu, seda tüüpi assotsiatsioone juhib individualism: inimesed jõuavad kokkuleppele eesmärgi saavutamiseks, mille nad olid juba a priori individuaalselt seadnud.

Meeskonda seevastu liigutab kollektivism, arusaam, et on kogemusi, mida saab elada ainult teistega ühendades ja nendega ühendudes ning teatud eesmärgid on olemuselt kollektiivsed. Näiteks keskkonnakaitse ei ole objektiivselt saavutatav eesmärk ja samamoodi loominguline ülesanne, milles peavad töötama ka mitmed kunstnikud.

• Teid võib huvitada: "10 parimat magistrikraadi organisatsiooni ja inimressursside psühholoogias"

2. Ennetav vaim või passiivsus

Meeskonnad kohanevad reaalajas ettenägematutega, sest kõik inimesed, kes neid koostavad, lähevad ühe juurde. Kui näiteks töökoha määratlejatest tekib teistsugune vajadus, ei ole vaja veenda teisi selle uue olukorraga kohanema; igal juhul teatatakse uutest ettepanekutest ja otsitakse neid ühiselt.

Sel põhjusel teatatakse meeskondades iga kord, kui tööviis muutub ja tekivad uued ettenägematud probleemid, neist kohe, selle asemel et inertsist edasi töötada.

Rühmades seevastu viib mentaliteet passiivsusega määratletud suhtumiseni. Sel põhjusel on näiteks vaja ette näha ettenägematuid muutusi pidage uuesti läbirääkimisi selle koosseisu kuuluvate isikutega, kuna nad võivad jääda idee juurde, et nad ei pea tegema midagi enamat kui varem. Kõiki töörežiimis toimuvaid muudatusi vaadeldakse ülejäänud osades eraldi osana, mida pole miks eeldada, et on vaja arvestada muudatustega muudes protsessides, mis on otseselt seotud eelmise protsessiga.

3. Suhtlemisoskus või vertikaalsus

Rühmades kipuvad suhtlusvood olema vertikaalsed, kuna need piirduvad organisatsiooniskeemis määratud hierarhiliste suhetega; lihtsalt ei ole kohustuslik kehtestada muid marsruute, mille kaudu teave ringleb.

Meeskondades seevastu suhtlemine käib ka palju mitteametlikult, kuigi neid kommunikatsiooniteid organisatsiooniskeemis ei kuvata. See ei tähenda, et organisatsioon soodustab isiklike ja ametialaste suhete segunemist, vaid pigem seda, et suhtlemine on paindlikum.

4. Paindlikkus ja jäikus

Meeskondades on prioriteet number üks hoolitseda selle eest, et meeskond suudaks muutustega kohaneda ja ühiselt püstitatud eesmärkideni jõuda ning seetõttu on ametlik allutatud kasule. Kuigi see tundub vastuoluline, toimib see kordades paremini, kui teate, kuidas kirjalikult kehtestatud reeglite jäik struktuur kõrvale jätta (jah, kõigi asjaosaliste nõusolekul).

Rühmades seevastu normide jäikust ei kasutata mitte selle kasulikkuse pärast, vaid ettekäändena et mitte silmitsi seista uute olukordadega ega kohanemisfaasis rohkem tööd teha muutuvate olukordadega. Teisisõnu, norme peetakse dogmaks, mida tuleb komplikatsioonide vältimiseks järgida, kuigi Paradoksaalsel kombel võib see viia teatud probleemideni, mis on põhjustatud muutustega kohanemise puudumisest, muutudes krooniliseks ja tekitades ebamugavusi täiesti välditav.

5. Võimalus võimaluste või pimeduse järele

Meeskonnad on varjatud võimaluste avastamisel alati palju osavamad, kuna suhtlusvooge ja reegleid rikkuvate ideede pakkumist ei karistata.

Rühmades seevastu lihtne mõte tegemise suuna muutmiseks põhjustab tagasilükkamist, ja teil on vaja väga head vabandust millelegi nii lihtsale nagu uute strateegiate või grupihuvide pakkumine. See tähendab, et isegi kui võimalust tajutakse, ärge kunagi minge sellest etapist kaugemale ega väärtusta seda võimalust ega võta loomulikult ette uusi ülesandeid. Paljudel juhtudel ei edasta idee esitaja seda isegi töökaaslasele.

Bibliograafilised viited:

• Etkin, J. (2000). Poliitika, valitsus ja organisatsioonide juhtimine, Buenos Aires, toimetus Prentice Hall.
• Schlemenson, A. (2002). Talendistrateegia, Bs. As., Toimetus Paidós.
• Lévy-Levoyer, C. (2000). Motivatsioon ettevõttes - mudelid ja strateegiad Toimetus Gestión 2000.