Kaizen-menetelmä: mikä se on ja miten se parantaa jatkuvasti yrityksiä

Tuottavuuden parantamiseksi on olemassa monia liikkeenjohdon malleja, ja monet niistä tulevat Japanista.

Tämä on Kaizen-menetelmän tapaus. Näiden kappaleiden avulla analysoimme yksityiskohtaisesti tätä metodologiaa ymmärtääksemme sen tehokkuuden. Näemme, mitä parannuksia hän ehdottaa muihin järjestelmiin verrattuna. Löydämme myös eniten käytetyt työkalut.

• Aiheeseen liittyvä artikkeli: "Kvantitatiivinen hallintokoulu: mikä se on, ja ominaisuudet"

Mikä on Kaizen-menetelmä?

Kaizen-menetelmä on organisaatioiden johtamismenettely, jolla pyritään saamaan mahdollisimman korkea tuotanto alhaisin kustannuksin. Tätä varten se yrittää pohjimmiltaan optimoida kaikki prosessiin liittyvät tehtävät siten, että ne kaikki ovat tehokkaita ja tehokkaita. Toisin sanoen se pyrkii täydentämään tuotantojärjestelmän kaikkia osia.

Termi Kaizen on japanilainen, tämän menetelmän lähtöpaikka. Se tarkoittaa muutosta ("cai") ja hyvyyttä ("zen"), joten muutos parempaan suuntaan olisi täydellinen määritelmä. Se ei ole moderni menetelmä, mutta se luotiin sodanjälkeisessä Japanissa toisen maailmansodan jälkeen, yhtenä tapana saavuttaa nopea teollisuuden jälleenrakennus valtavan konfliktin jälkeen tuhoutuneessa maassa sotaisa.

Kaizen-menetelmän ehdottama filosofia on, että pienillä muutoksilla voimme saavuttaa suuria parannuksia lopputuloksissa, koska jokainen pieni muutos moninkertaistaa vaikutuksen lopullinen. Kyse ei ole pelkästään nykyisten prosessien parantamisesta, vaan myös sellaisten eliminoimisesta, jotka osallistumisen sijaan vähennetään itse asiassa joko siksi, että ne ovat tarpeettomia tai koska ne voidaan tehdä paljon enemmän tehokas.

Jotenkin, Tämä järjestelmä edistäisi hidastumista vastineeksi siitä, että nuo pienet askeleet ovat aina turvallisiaSiksi mahdollisuudet kohdata suuria odottamattomia tapahtumia, jotka edellyttävät suurten resurssien osoittamista niiden ratkaisemiseksi, vähenevät. Pienissä vaiheissa etenemisen toinen etu on, että se tekee muutoksesta progressiivisen ja siksi myös haluttomuus sitä kohtaan on pienempi.

• Saatat olla kiinnostunut: "Monozukuri: tämän tuotantomenetelmän ominaisuudet"

Kaizen-menetelmän viisi S: tä

Kaizen-menetelmälle on tunnusomaista järjestelmä, joka tunnetaan nimellä viisi S: tä, koska se sisältää viisi japanilaista sanaa, jotka alkavat tämä kirje ja kukin niistä osoittaa tämän menetelmän yhden ominaisuuden, joka meidän on otettava huomioon, kun soveltaa sitä. Alla jaotellaan ne, jotta voimme tietää ne kaikki yksityiskohtaisesti.

1. Seiri

Kaizen-menetelmän ensimmäinen S vastaa termiä Seiri. Tämä konsepti keskittyy niiden elementtien organisointiin, joita yritys tekee ero niiden osien välillä, jotka ovat välttämättömiä tuotannolle, ja jotka samalla syntyvät muille, jotka tosiasiallisesti myötävaikuttavat vähän tai ei ollenkaan.

2. Seiton

Kun ensimmäinen tunnistetiedot tehtiin, Seiton eli järjestys saapui. Kyse on positiivisten osien luetteloiden laatimisesta, jotka olemme tunnistaneet edellisessä kohdassa. Tämän tehtävän tarkoituksena on saada hahmotelma prosessin kaikista olennaisista tehtävistä ja että ne kaikki on tunnistettu asianmukaisesti.

Tällä tavoin meidän ei enää tarvitse käyttää resursseja tulevaisuudessa niiden löytämiseen, koska se on työ, jonka olemme aiemmin tehneet.

3. Kuusi

Seisossa on avain Kaizen-menetelmään. Itään Se on kohta, josta löydämme mahdolliset virheet tai tehoton toimintamuoto yrityksemme tuotantojärjestelmässä. Kyse ei ole pelkästään heidän tunnistamisesta, vaan on tärkeää löytää korjaustoimenpide kullekin heistä.

4. Seiketsu

Siten pääsisimme Seiketsuun, neljänteen S. Mitä tässä vaiheessa ehdotetaan, on on resursseja, jotta kaikilla työntekijöillä on asianmukainen työympäristö ja he voivat muodostaa kilpailukykyisen tiimin. Yritys voi saavuttaa huipun vain, jos sillä on siihen oikeat työkalut.

5. Shitsuke

Shitsuke on käsite, joka sulkee Kaizen-menetelmän 5S: n ympyrän. Tämä kohta viittaa sitoutumiseen, jonka kaikkien organisaation jäsenten on tehtävä metodologialla. On välttämätöntä, että kaikki soutavat samaan suuntaan, ottaen toimintansa oppaaksi järjestelmän ehdottaman. Vasta sitten saavutetaan parhaat tulokset.

Kaizen-ryhmät

Yksi Kaizen-menetelmän käyttämistä tekniikoista on niin kutsuttujen Kaizen-ryhmien tekniikka ovat maadoitettuja Ishikawan laatupiireissä. Nämä ryhmät koostuvat kuudesta ihmisestä, joista yksi toimii ryhmän ohjauksessa ja toinen se, joka neuvoo heitä järjestelmän soveltamisessa, jotta neljä ryhmän jäsentä pysyisi sellaisina sellaisia.

Ensinnäkin tämän ryhmän on määriteltävä ongelma, joka koskee heitä, ja siksi he ovat kokoontuneet. Heidän on sitten tarkkailtava tilanteen erityispiirteitä, jotta heillä olisi täydellinen näkökulma siihen. Sitten he siirtyvät analyyttiseen vaiheeseen yrittäen selvittää, mikä on saattanut aiheuttaa ongelman.

Seuraava vaihe sisältää tiimin toiminnan, esiintymisen tehtävät, jotka ratkaisevat tunnistetut syyt ja poistavat siten ongelman. On tärkeää tarkistaa, että toiminta on ollut tehokasta ja että tapaus on siis ratkaistu. Muussa tapauksessa olisi tarpeen palata edelliseen vaiheeseen muiden erilaisten ratkaisujen löytämiseksi.

Tiimin työ ei pääty tähän. On aika standardoida toiminnot, jotka on suoritettu osana organisaation tavanomaista työtapaa; Näin varmistetaan, että ongelmaa, joka oli saattanut heidät ensin yhteen, ei enää esiinny. On vain suunniteltava joukkueen seuraava tavoite ongelmien tunnistamisen ja ratkaisemisen jatkamiseksi.

• Saatat olla kiinnostunut: "Laadupiirit: mitkä ne ovat, ja tämän menetelmän ominaisuudet"

Tämän menetelmän muut tekniikat

Kaizen-menetelmä käyttää muita välineitä ehdotettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Katsotaanpa joitain heistä.

1. Kaizen Kobetsu

Tämä työkalu ehdottaa erilaisia ​​tapoja käsitellä yrityksen kohtaamia ongelmia niiden monimutkaisuuden ja vaaran mukaan. Tässä mielessä, jos tapahtumilla on vähäinen merkitys, muodostettaisiin Kobetsu Kaizen Flash, jotkut hyvin lyhyet (5 minuuttia) tiimikokoukset pidetään joka päivä. Kun ongelma on ratkaistu, se on ratkaistava enintään 3 tunnissa.

Jos heidän kohtaamansa ongelmat ovat jo monimutkaisempia ja tarvitsevat siksi enemmän resursseja ratkaistavaksi, tapa toimia olisi Kaizen-tapahtuman tapa. Tässä tapauksessa tapaus on ratkaistava 8 tunnin kuluessa sen tunnistamisesta. Sekä tässä että edellisessä tapauksessa ratkaisun suorittaa yleensä ongelmasta ilmoittava henkilö tai joku samanarvoinen henkilö.

Lopuksi ja Tapauksissa, joissa ongelmat ovat liian tärkeitä ratkaistavaksi niin lyhyessä ajassa, Kobetsu Kaizen -työkalu tulee esiin.. Tätä varten ryhmät, joissa on mukana eri osastojen jäseniä, kootaan yhteen ja vuorostaan ​​käytetään muita työkaluja, joista voi olla hyötyä ratkaisemisessa. Sille osoitetaan enintään 3 tuntia päivässä, ja se kestää enintään 16 tuntia lopullisen ratkaisun tarjoamiseksi.

2. Kaizen teian

Toinen Kaizen-menetelmässä käytetty työkalu on Kaizen Teian. Sen perustelut ovat ideat toimivat vain, kun ne toteutetaan todellisuudessa. Tätä varten ne antavat suuren merkityksen jokaisen työntekijän lahjakkuudelle ja ehdotettuja ideoita tuetaan, jos ne ovat tuottavuuden parantamisen mukaisia. Näiden ideoiden ansiosta tehdään pieniä parannuksia, mikä on tämän menetelmän perusperiaate.

Kaikkien yhtiön jäsenten on oltava sitoutuneita tähän menetelmään niin antaa kaikki mahdolliset ehdotukset ja siten kaikkien parhaan kanssa tuloksia. Tästä syystä heitä voidaan palkita hyvistä ideoista, mutta ei taloudellisesti, joten tämä ei ole ainoa motivaatio osallistumiseen.

3. Kaizen Nissan

Kaizen Nissan, joka on nimetty sovelluksestaan ​​tässä yrityksessä, on toinen järjestelmä, jota ehdotetaan parannusten etsimiseksi. Sen näkökulma on Kaizen 2 päivää, jolloin ryhmä eri osastojen asiantuntijoiden kanssa analysoi tiettyä työtä ja he tekevät muutoksia paikan päällä tuottavuuden lisäämiseksi.

Toisaalta on Kaizen 2 tuntia, toinen tämän Kaizen-menetelmän työkalun yksityiskohdista. Tässä tapauksessa päällikkö viettää tuon ajan parannusten tekemiseen, vaikka ne olisivatkin hyvin pieniä, joilla hän pyrkii lisäämään työntekijöidensä tehokkuutta.

Bibliografiset viitteet:

• Brunet, A.P., uusi, S. (2003). Kaizen Japanissa: empiirinen tutkimus. International Journal of Operations & Production Management.
• Imai, M. (2000). Kaizenin käyttöönotto työpaikalla (Gemba). Bogotá: McGraw.
• Manos, A. (2007). Kaizen- ja Kaizen-tapahtumien edut. Laadun edistyminen.
• Suárez, M.F., Miguel, J.A. (2008). Kaizenin löytäminen: teoreettinen analyysi jatkuvasta parantamisesta. Pecvnia: Taloustieteellisen tiedekunnan lehti. Leonin yliopisto.