Modèle de contingence Fiedler: qu'est-ce que c'est et à quoi ça sert ?
le style de leadership fait référence à la façon dont un leader influence ses partisans et à la façon dont il travaille pour atteindre ses objectifs. Il existe différents modèles théoriques de leadership au sein de la psychologie sociale et organisationnelle.
L'un d'eux est le modèle de contingence de Fiedler, un modèle qui maintient que la productivité du groupe dépend du style de leadership et du contrôle de la situation. Dans cet article, nous analyserons les composants du modèle et expliquerons son fonctionnement.
Le modèle de contingence de Fiedler: qu'est-ce que c'est ?
Le modèle de contingence de Fiedler, également appelé théorie de l'efficacité du leadership, est un modèle que l'on retrouve dans le La psychologie sociale et des organisations. Son créateur était Fred E. Fiedler, un important chercheur en psychologie sociale et organisationnelle du 20e siècle né à Vienne, en Autriche.
Ce modèle parle de leadership au sein des organisations et propose que la productivité du groupe dépende de deux variables: le style de leadership du leader et le contrôle de la situation.
Le contrôle situationnel fait référence à un leader confiant et confiant que la tâche peut être accomplie. Elle repose sur trois dimensions, que nous verrons plus loin: les relations de confiance du leader avec les membres, la tâche est structurée et la supervision et la capacité de renforcement/punition par le leader (i.e. pouvoir).
Caractéristiques
Grossièrement, Que propose le modèle de Fiedler et en quoi consiste-t-il ?
Le modèle de contingence de Fiedler vise à décrire comment une productivité de groupe élevée est obtenue (c'est-à-dire des résultats), à travers le leadership (la façon dont le leader « dirige »), les caractéristiques du leader et la situation actuelle.
Dans votre modèle, Fiedler propose deux types de leadership, comme nous le verrons plus loin: un plus orienté vers les personnes (socio-émotionnel) et un autre plus orienté vers la productivité (tâche). Le modèle soutient également que la capacité du leader à influencer ses partisans dépendra, entre autres, du degré de faveur de la situation en question.
objectif
L'objectif de ce modèle était de prédire l'efficacité de différents types de leadership. Pour cela, il fallait d'abord bien identifier le style de leadership du leader et la situation au sein de l'organisation. Si ces deux variables étaient correctement appariées, selon Fiedler, les résultats étaient assurés.
Fiedler croyait que le style de leadership d'une personne était quelque chose d'assez fixe, difficilement modifiable, bien que pas impossible. Cette pensée l'a amené à considérer ce qui précède, et c'était peut-être une bonne idée de faire correspondre les différents styles de leadership avec les situations les plus favorables à l'obtention de résultats (efficacité du leader), et c'est ce que soulève le modèle de contingence de Fiedler.
Composants (modifier)
Le modèle de contingence Fiedler propose deux composants qui interagissent l'un avec l'autre, pour donner comme résultat final la productivité du groupe. Cette productivité est liée aux résultats obtenus par le groupe au sein de l'organisation.
Ainsi, les composants mentionnés dans le modèle de contingence de Fiedler sont les suivants.
1. Style de leadership du leader
Le style de leadership fait référence à la manière dont le leader atteint ses objectifs et les objectifs du groupe. Il est lié à la façon dont vous traitez les travailleurs (ou suiveurs) et à la façon dont vous réalisez (ou non) ce que vous vous apprêtez à faire.
Fiedler, dans son modèle de contingence, parle de deux types de leaders ou de leadership: le leader motivé la tâche (leader de la tâche) et le leader motivé vers les relations interpersonnelles (leader socio-émotionnel).
Le responsable de la tâche se concentrera, comme son nom l'indique, sur les tâches du groupe, c'est-à-dire sur la performance et les résultats obtenus par le groupe. Ce leader vise à augmenter la productivité du groupe, en travaillant directement à travers lui.
Au lieu de cela, le leader socio-émotionnel se concentrera sur la promotion de relations satisfaisantes entre les travailleurs, afin d'augmenter les performances du groupe. Plus tard, nous verrons quelle relation le type de leader entretient avec le contrôle situationnel (le deuxième composant du modèle de contingence de Fiedler).
2. Contrôle situationnel
Comme nous l'avions déjà anticipé, le deuxième composant du modèle de contingence de Fiedler est le contrôle situationnel, qui a à voir avec le degré de contrôle de la situation. Cette variable a deux pôles dans un continuum: le pôle « bas » et le pôle « haut ». Au milieu du continuum apparaît l'étiquette « modéré ».
Plus le contrôle situationnel est grand, plus l'assurance de la part du leader que la tâche en question est effectuée correctement est grande.
Le contrôle situationnel dépend, à son tour, de trois autres variables ou dimensions (nécessaires à l'analyse du contrôle situationnel) :
2.1. Relations avec les membres fiables
Cette variable fait référence à la façon dont le leader se rapporte aux membres du groupe. Elle est liée à la loyauté, à l'entraide et, in fine, à la qualité des relations entre le leader et ses suiveurs. Si ces relations sont bonnes, cela aura un impact positif sur l'efficacité et le pouvoir du leader.
2.2. Degré de structuration de la tâche
Pour que le contrôle de la situation soit élevé, la tâche doit être bien structurée. Plus précisément, cette variable indique si les tâches sont bien définies ou non; il s'agit aussi des objectifs et des procédures de travail.
2.3. Capacité d'encadrement et de renforcement / punition
Enfin, il doit y avoir une supervision par le leader envers les membres du groupe, et aussi cela doit avoir une bonne capacité à offrir des renforts (récompenses) et des punitions en fonction des résultats (productivité grouper).
Cette troisième dimension renvoie également au pouvoir du leader dans sa position. Ce pouvoir est légitime. La relation suivante a également été trouvée: le pouvoir des positions élevées facilite la tâche d'influence du leader, mais la puissance des positions basses la rend difficile.
Relation entre les composants
Mais, Comment le fait que le leader soit tâche ou socio-émotionnel, et que le contrôle situationnel soit faible, modéré ou élevé influence-t-il l'efficacité du leader ? Nous allons expliquer ces interactions.
Le modèle de contingence de Fiedler propose une sorte de graphe, qui explique les possibilités de relations entre les deux composants précédents. Il y a 6 possibilités, qui naissent des deux types de leadership.
1. Leader socio-émotionnel
Lorsque le leader est socio-émotionnel (axé sur les relations interpersonnelles), trois situations peuvent se produire :
- Ce contrôle situationnel est faible: alors l'efficacité sera minime.
- Que la maîtrise de la situation soit modérée: alors l'efficacité sera maximale.
- Que le contrôle situationnel est élevé: alors l'efficacité sera minime.
2. Chef de tâche
En revanche, lorsque le leader est en tâche (focalisé sur la production), trois autres situations peuvent également se produire :
- Que le contrôle situationnel est faible: alors l'efficacité sera maximale.
- Que le contrôle situationnel soit modéré: alors l'efficacité sera minime.
- Que le contrôle situationnel soit élevé: alors l'efficacité sera maximale.
Réflexion finale
Le modèle de contingence de Fiedler n'a pas de support empirique suffisant pour le soutenir dans la recherche. Cependant, il est considéré comme un modèle important au sein de la psychologie organisationnelle, qui continue d'être transmis et enseigné.
En effet, il fournit une série de théories complètes et bien argumentées concernant le leadership, l'efficacité du leader et le leadership. productivité grouper. De plus, il intègre des éléments de l'environnement (situation), et pas seulement des caractéristiques du leader (style de leadership, personnalité...), pour expliquer son efficacité et ses répercussions sur le résultats.
Références bibliographiques:
Hogg, M. (2010). La psychologie sociale. Vaughan Graham M. panaméricain. Editeur: Panamericana.
Palaci, F. (2005). Psychologie organisationnelle. Espagne: éducation Pearson. "Ils sont plus efficaces dans des situations moyennement favorables (certaines sont favorables et d'autres sont défavorables)."
Stoner, J. (1998). Administration (sixième édition). Mexique: Prentice Hall hispano-américain.