Comment être un bon patron au travail: 10 conseils de psychologie

L’une des pires erreurs qu’une organisation puisse commettre est de supposer qu’un patron est, fondamentalement, quelqu’un qui donne des ordres à ses subordonnés. Si le travail d’un dirigeant consistait uniquement à transmettre des informations et des instructions du haut vers le bas, celles-ci n’apporteraient que peu de valeur aux entreprises.

En réalité, c’est tout le contraire qui se produit: diriger consiste, entre autres, à garder à l’esprit qu’une entreprise n’est pas simplement une structure verticale pour réaliser des tâches. tâches en séquence, comme le ferait une chaîne de robots, mais il intègre une composante humaine très importante qui, si elle est ignorée, amène les entreprises à arrêter fonction. Ainsi, dans cet article Nous passerons en revue les principaux conseils qui, issus de la psychologie, vous aident à être un bon patron au travail et diriger sans perdre de vue l’ensemble des sources de motivation, des flux de communication et des déclencheurs de conflits potentiels qui existent au sein de toute organisation.

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Conseils psychologiques pour être un bon patron au travail

Comme nous l’avons vu précédemment, un patron compétent, réellement capable de remplir son rôle dans l’entreprise, est celui qui ne se limite pas à commander et à décider. unilatéralement, mais en plus d'être motivant et inspirant, il conçoit des espaces de performance professionnelle et des flux de travail pour que tout fonctionne de manière coordonnée et durable. Cela implique d’avoir une vision globale et stratégique des relations entre les travailleurs. eux, en supposant que les membres du personnel d'une organisation ne soient pas de simples exécutants de ordres.

Voyons donc quels sont les principes sur lesquels un patron doit s'appuyer pour qu'en plus d'occuper officiellement son poste, il dirige réellement dans sa vie de tous les jours.

1. Ne présumez pas que l’argent est le seul incitatif.

Il est vrai que le chiffre qui apparaît sur la feuille de paie est un critère précieux pour connaître approximativement dans quelle mesure une entreprise a la capacité de motiver un travailleur; Cependant, se concentrer uniquement sur cela revient à perdre de vue de nombreux aspects pertinents lors de l’estimation. le degré avec lequel quelqu'un s'est engagé envers le bon fonctionnement d'une entreprise.

Par exemple, il est courant que de nombreuses personnes ayant été père ou mère préfèrent maintenir leur salaire, voire le réduire, en échange d'un bon équilibre familial; Ou encore, il y a ceux qui préfèrent gagner moins en échange de pouvoir télétravailler. De même, quelque chose d'aussi simple que de se sentir sous-évalué par le patron peut l'amener à envisager de partir dans une autre entreprise où le salaire est inférieur, mais où son travail est vraiment respecté. Les projets d’avenir et les éléments psychologiques associés à l’estime de soi ont souvent la priorité sur les intérêts monétaires.

2. Les rôles et responsabilités doivent être bien définis dès le début

Il est très important que le patron sache exprimer très clairement où commencent et où finissent les responsabilités de chacun. Dans le cas contraire, des négligences et des tâches incomplètes apparaîtront constamment, et un contexte très susceptible de donner lieu à des discussions inutiles.

3. Les flux de communication doivent être conçus dans une perspective globale

Si la communication peut circuler « librement » sans préciser qui doit parler à qui pour atteindre un certain objectif, elle sera très probablement établie. dynamique de communication basée sur les affinités personnelles cela n’aura rien à voir avec l’efficacité ou l’organisation en équipes et départements.

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4. Les relations informelles existeront toujours et sont pertinentes

Au-delà des relations formelles décrites dans les manuels opérationnels et les organigrammes de l'entreprise, il existe des relations informelles; ceux qui se forment pendant la pause café, dans les plans après le travail, etc. Ces types de liens peuvent créer certaines dynamiques d’amitié et d’inimitié qui doivent être prises en compte, en supposant qu’il est inévitable qu’elles existent.

Par exemple, ignorer cela peut conduire à des situations dans lesquelles un traitement prioritaire est accordé à des personnes qui, en raison de leur personnalité et de leur Les intérêts ont tendance à mieux s'entendre avec les techniciens RH ou les cadres supérieurs, même sans chercher à tomber dans le piège. népotisme; C’est un phénomène qui se produit de manière semi-consciente, à moins que des mécanismes spécifiques ne soient établis pour l’éviter.

5. Les rumeurs affectent la façon dont une entreprise est perçue

Même au sein d’une organisation, les travailleurs n’ont pas une vision totalement impartiale de cette question.. Autrement dit, l'équipe des ressources humaines ou des relations publiques n'a pas à dominer le discours sur l'image de l'entreprise, ses valeurs, etc. En ce sens, l’apparition de rumeurs influence grandement la ambiance de travail, et il est important d’avoir la capacité de les aborder, c’est-à-dire de ne pas laisser naître des sujets tabous.

6. Diriger, c’est aussi fidéliser les collaborateurs.

Il est bien connu qu’en règle générale, retenir les talents est plus efficace que dépendre du recrutement constant de nouveaux travailleurs; Le simple fait d’avoir l’expérience de plusieurs années de travail dans une organisation augmente la valeur qu’un travailleur apporte à l’équipe. Mais pour avoir cette connaissance, Il est nécessaire que les patrons conçoivent des plans de rétention des talents, ce qui implique de faciliter la formation au sein de l'entreprise, de préciser quels sont les critères de promotion qui permettent des postes de promotion, etc. Si un sentiment de stagnation professionnelle apparaît, ces vétérans partiront.

7. Un bon patron donne l'exemple

Peu importe si, en tant que dirigeants, nous considérons que les efforts que nous avons investis dans notre carrière professionnelle nous font mériter certains privilèges; Si les travailleurs voient que nous sommes moins impliqués qu’eux dans le bon fonctionnement de l’entreprise, ils le percevront comme une injustice et le signe d’un mauvais leadership.

8. La critique doit être faite de manière constructive

C'est une chose de « s'en sortir » en dirigeant la critique vers la personne qui a commis une erreur, et une autre chose de critiquer des comportements spécifiques pour aider la personne à apprendre de ses erreurs. La première peut être perçue comme une humiliation imméritée, tandis que la seconde est constructive. En outre, il convient d'évaluer dans quelle mesure il est utile que ces critiques soient faites quand plus de gens peuvent les entendre que celui qui a fait quelque chose de mal; De nombreux patrons ne prennent même pas le temps de réfléchir aux implications de cela.

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9. Il ne faut pas présumer que l’autorité est fondée sur la peur

Les mauvais patrons supposent que leur autorité vient de la peur qu’ils inspirent au reste de l’entreprise. Au lieu de cela, ceux qui dirigent correctement supposent que leur autorité est basée sur une combinaison de leur expérience, par ex. d'une part, et sa capacité à voir tout ce qui se passe dans l'organisation de manière conjointe et stratégique, d'autre part autre. C'est ce qui justifie qu'il ait le dernier mot et qu'il doit donc le refléter dans ses actes lorsqu'il communique.

10. Il faut éviter qu'une partie de l'équipe absorbe le travail du reste

Si elle n'est pas bien menée, il peut arriver qu'au fil du temps certains travailleurs accumulent une bonne partie des responsabilités initialement confiées à un autre; le manque de assurance Quoi Cela se produit chez ceux qui ne savent pas dire « non ». C'est un aspect psychologique à prendre en compte. Pour éviter que cela ne se produise, des examens périodiques doivent être effectués sur la vie quotidienne moyenne des membres de l'organisation.

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