Augmenter la productivité, améliorer l'autonomie des travailleurs

Dans un modèle capitaliste comme l'actuel, le rêve de nombreux entrepreneurs est d'augmenter la productivité des travailleurs afin que leurs organisations génèrent plus de profits. Et, bien qu'il n'y ait pas de réponse définitive sur la façon d'augmenter les bénéfices de l'entreprise, les moyens de le faire ou les outils qui existent pour cela, l'un des méthodes sur lesquelles le système d'entreprise a été basé au cours des dernières décennies, a été (et, malheureusement, est surtout) le contrôle sur les travailleurs (Jódar et Alós, 2008).

Cependant, il existe des preuves que la façon d'améliorer la productivité est, en fait, l'inverse: renforcer l'autonomie du personnel.

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Contrôle et productivité dans les entreprises

De nombreux auteurs (par exemple Peña, 2004) s'accordent à dire que les humains nous cherchons toujours à éliminer les insécurités, garder notre image de soi en bon état ou simplement nous sentir moins dépendants de facteurs extérieurs à nous, qui convergent généralement dans une tendance à contrôler l'environnement et nous eux-mêmes. C'est ce qu'on appelle en psychologie le bien connu "besoin de contrôle". Bien sûr, le sentiment de contrôle ou, dans ce contexte de travail, d'être contrôlé, affecte grandement la façon dont un travailleur perçoit une organisation.

Aujourd'hui, on peut parler d'un degré ou d'une échelle sur le niveau de contrôle dans les entreprises. ETÀ un extrême, il y aurait ces sociétés très contrôlantes, dans laquelle le travailleur se sent normalement obligé de ne pas s'écarter des normes et seulement est là par nécessité (principalement économique) et se limite à suivre les ordres "d'en haut", vouloir ou ne pas.

Au contraire, à l'autre extrême, nous trouvons les entreprises qui laissent et distribuent le contrôle sur les travailleurs, augmentant leur autonomie (par exemple, des entreprises comme Zappos, Google et Twitter).

À ce stade, certaines prémisses de base peuvent être établies concernant le niveau de contrôle et de productivité. À partir des exemples quotidiens clairs qui reflètent la réalité de notre quotidien, où nous voyons que si nous faisons quelque chose qui découle de nous le faisons nous-mêmes d'une manière beaucoup plus efficace que si on nous l'ordonnait, même des études empiriques qui, déjà à leur époque ils ont montré que leadership transformationnel (Mendoza et al., 2007), face à d'autres styles de leadership plus autoritaires, est associée à un plus grand sentiment de contrôle de la part des personne (locus de contrôle interne), ainsi qu'une amélioration significative de la performance au travail (Howell et Avolio, 1993).

La façon dont les différentes organisations perçoivent est clé dans le processus de production, depuis le motivation intrinsèque (le moteur principal de la productivité) est généralement diminué dans le premier cas exposé ci-dessus dans l'échelle des degrés, c'est-à-dire plus il y a de contrôle.

Malheureusement, le monde a été construit sous cette construction et un grand pourcentage d'entreprises ont encore un modèle pyramidal hiérarchique où celui qui commande est celui qui est le plus haut, a plus de contrôle et le pouvoir de prendre des décisions. Dans ce type d'entreprise, on voit bien que les travailleurs « travaillent pour » et ne se sentent pas attachés aux valeurs de l'entreprise.

L'importance de la motivation

Avec l'évolution du marché et des systèmes de ressources humaines, le besoin s'est fait sentir pour donner plus de valeur à l'utilisateur et lui donner plus de puissance et de motivation, tant pour le droit que pour le confort au travail (en plus d'éliminer certains risques psychosociaux au travail qui pourraient poser problème pour l'entreprise).

Mais ce qu'on voit aussi, c'est que plus l'utilisateur a d'autonomie ou de contrôle, plus il est productif et augmente leur sentiment d'appartenance, comme l'ont théorisé de nombreux auteurs. Il convient de souligner Deci et Ryan, qui en 1985 expliquaient déjà avec leur théorie de l'autodétermination (TAD) qu'il existe trois besoins psychologiques qui Ils doivent être satisfaits pour que les individus se développent tant sur le plan personnel que professionnel: autonomie, sentiment de compétence et relationnel.

Pour donner l'importance qu'elle mérite à la motivation du travailleur liée à sa productivité, nous apportons la dernière enquête État du lieu de travail mondial (O'Boyle et Harter, 2013) du prestigieux cabinet Gallup, affirmant que 63% des salariés dans le monde, une majorité, sont démotivés, et cela signifie qu'ils dépenseront moins d'efforts pour atteindre les objectifs des organisations. De plus, 24% du total sont activement démotivés, ce qui indique qu'en plus d'être démotivés et improductifs, ils ont tendance à infecter leurs collègues avec de la négativité.

Booster l'innovation: le cas GAMeeP

Cependant, il existe déjà de nombreuses histoires de réussite où il est affirmé que l'entreprise fournit au travailleur des outils d'autogestion ou renforce et motive en plus non seulement avec des ressources économiques, suivant les multiples théories liées à l'augmentation de la productivité et de la satisfaction au travail.

C'est là qu'intervient un projet de recherche appliquée dans le domaine de la qualité de vie au travail, cofinancé par le Centre de développement technologique industriel, CDTI (2015-2017) dans le cadre de projets de recherche et développement et par le Fonds Européen de Développement Régional (FEDER) lié au programme FEDER de croissance intelligente 2014-20. Le projet s'appelle GAMeeP (Gamified Employee Engagement) et a été développé par Compartia, une petite entreprise espagnole.

GAMeeP, en suivant la ligne de l'intrigue, lève un système de gestion d'équipe gamifié dont l'objectif est d'améliorer la qualité de vie au travail et d'augmenter la productivité globale des équipes et des organisations en plus de simplifier la gestion des ressources humaines, tout en augmentant le sentiment de bien-être et l'engagement des des employés.

Le pouvoir de la gamification

Dans le contexte des jeux, une étude de Ryan, Rigby et Przybylski (2006) conclut que les individus sont attirés par le jeu à travers d'ordinateurs (jeux vidéo, mais extensibles à la gamification) en partie parce que nous faisons l'expérience de l'autonomie, de la compétition et de l'interrelation en jouant (précisément les trois besoins psychologiques mentionnés ci-dessus pour qu'une personne développe de manière optimale).

Sur la plateforme virtuelle déjà développée un système de tâches et d'incitations a été conçu, conférant au travailleur le pouvoir et l'autonomie pour pouvoir choisir et effectuer les tâches qu'il souhaite librement, toujours dans un délai imparti. Non content seulement du développement de la plateforme, une enquête a été menée (modèle de test pré-post) pour vraiment démontrer comment le système gamifié innovant a amélioré les comportements des travailleurs. Les indicateurs qui ont été mesurés étaient, d'une part: Autonomie, Compétence et Interrelation (version espagnole de l'Échelle de satisfaction des besoins psychologiques de base au travail; Vargas Téllez et Soto Patiño, 2013; Deci & Ryan, 2000) et d'autre part, des indicateurs de performance (Implication / Engagement, Collaboration, Efficacité, Productivité).

Les conclusions sont très claires: grâce au système GAMeeP, les utilisateurs sont plus engagés, collaborent davantage et sont plus productifs, en plus d'augmenter les niveaux de compétence dans certains contextes.

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conclusion

Avec les données sur la table et les recherches précédentes, nous pouvons conclure que le monde évolue et avec lui les entreprises et les styles de leadership. De plus, avec l'évolution des modes de gestion des organisations les changements de comportement des gens vont de pair. Avoir plus de contrôle sur les tâches, être plus motivé ou avoir des horaires plus flexibles ne sont que quelques-uns des changements qui améliorent le sentiment de satisfaction au travail que nous voyons aujourd'hui.

Avec le changement observé et anticipé dans les styles de leadership et les modèles de gestion des ressources humaines, envisager les besoins actuels et futurs du marché (en particulier dans certains secteurs tels que le divertissement, les technologies, contenu, etc.).

Actuellement, moment où l'ère de l'information cède la place à l'ère des personnes et des talents, sont identifiés, de la part des travailleurs, des compétences (à caractère créatif) et, de la part des entreprises, de nouveaux modèles comme GAMeeP pour responsabiliser l'humanité et certaines valeurs commerciales qui conduisent à une plus grande satisfaction au travail et productivité.

Références bibliographiques:

• Deci, E.L. et Ryan, R.M., (1985). Motivation intrinsèque et autodétermination dans le comportement humain. Boston, Massachusetts: Springer États-Unis.

• Deci, E.L. et Ryan, R.M. (2000). Le « quoi » et le « pourquoi » de la poursuite d'objectifs: les besoins humains et l'autodétermination du comportement. Enquête psychologique, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. et Avolio, B. J. (1993). Leadership transformationnel, leadership transactionnel, lieu de contrôle et soutien à l'innovation: prédicteurs clés de la performance d'une unité commerciale consolidée. Journal de psychologie appliquée, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. JE. A., Ortiz, A. M. F. et Parker, R. H. C. (2007). Deux décennies de recherche et développement en leadership transformationnel. Journal du Centre de recherche, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. et Alos, R. (2008). Stratégies d'affaires, emploi et relations de travail. Gazette de l'Union: réflexion et débat, 11, 221-241.

• Ryan, R. M., Rigby, C. S. et Przybylski, A. (2006). L'attraction motivationnelle des jeux vidéo: une approche de la théorie de l'autodétermination. Motivation et émotion, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. et Harter, J. (2013). État du lieu de travail mondial: informations sur l'engagement des employés pour les chefs d'entreprise du monde entier. Washington DC.

• Peña, M. RÉ. (2004). Besoin de contrôle: analyse conceptuelle et proposition expérimentale. Journal professionnel espagnol de thérapie cognitivo-comportementale, 2, 70-91.

• Vargas Téllez, J. À. et Soto Patiño, J. C. (2013). Validation préliminaire de l'échelle de satisfaction des besoins fondamentaux au travail pour sa version espagnole. In: XVII CONGRES INTERNATIONAL DES SCIENCES ADMINISTRATIVES. Guadalajara au Mexique.