העלו את התפוקה, שפרו את האוטונומיה של העובדים

במודל קפיטליסטי כמו הנוכחי, חלומם של יזמים רבים הוא להגדיל את תפוקת העובדים כך שהארגונים שלהם מניבים יותר רווחים. ולמרות שאין תשובה סופית כיצד להגדיל את רווחי החברה, את הדרכים לעשות זאת או את הכלים הקיימים עבורה, אחד מה שיטות בהן מבוססת המערכת העסקית בעשורים האחרונים הייתה (ולמרבה הצער, בעיקר) שליטה על העובדים (Jódar ו- Alós, 2008).

עם זאת, ישנן עדויות לכך שהדרך לשיפור הפריון היא למעשה הפוכה: לשפר את האוטונומיה של הצוות.

• מאמר קשור: "סוגי מנהיגות: 5 סוגי המנהיגים הנפוצים ביותר"

שליטה ופרודוקטיביות בחברות

מחברים רבים (למשל Peña, 2004) מסכימים כי כבני אדם אנו תמיד מבקשים לבטל חוסר ביטחון, לשמור על הדימוי העצמי שלנו במצב טוב או פשוט להרגיש פחות תלוי גורמים שמחוץ לנו, שלרוב מתכנסים בנטייה לשלוט בסביבה ואנחנו עצמם. זה בפסיכולוגיה מכונה "הצורך בשליטה" הידוע. כמובן שתחושת השליטה או, בהקשר עבודה זה, של שליטה, משפיעה מאוד על האופן בו עובד תופס ארגון.

כיום אנו יכולים לדבר על תואר או קנה מידה ברמת השליטה בחברות. ANDבקיצוניות אחת יהיו החברות השולטות מאוד, שבו העובד בדרך כלל מרגיש שהוא מחויב לא לצאת מהנורמות בלבד האם קיים מתוך צורך (בעיקר כלכלי) ומוגבל למעקב אחר פקודות מלמעלה, רוצה או לֹא.

נהפוך הוא, בקצה השני אנו מוצאים את אותן חברות שעוזבות ומחלקות שליטה לעובדים, ומגדילות את האוטונומיה שלהן (למשל חברות כמו זאפוס, גוגל וטוויטר).

בשלב זה ניתן לקבוע הנחות יסוד מסוימות המתייחסות לרמת השליטה והפרודוקטיביות. מהדוגמאות היומיומיות הברורות המשקפות את המציאות של היום יום שלנו, שם אנו רואים שאם אנו עושים משהו שנובע ממנו אנו עושים זאת בעצמנו בצורה הרבה יותר יעילה מאשר אם הוזמנו, אפילו מחקרים אמפיריים שכבר בימיהם הם הראו את זה מנהיגות טרנספורמציה (מנדוזה ואח ', 2007מול סגנונות מנהיגות סמכותיים אחרים קשורה לתחושת שליטה גדולה יותר מצד ה אדם (מקום שליטה פנימי), כמו גם שיפור משמעותי בביצועי העבודה (Howell ו- Avolio, 1993).

הדרך בה הארגונים השונים תופסים היא המפתח בתהליך הייצור, מאז מוטיבציה פנימית (המנוע העיקרי לפרודוקטיביות) בדרך כלל פוחת במקרה הראשון שנחשף לעיל בסולם המעלות, כלומר ככל שיש יותר שליטה.

למרבה הצער העולם נבנה תחת מבנה זה ואחוז גדול של חברות עדיין יש מודל פירמידה היררכית כאשר המנהיג הוא זה שהוא גבוה יותר, יש לו יותר שליטה וכוח לקבל החלטות. בסוג זה של חברה רואים בבירור שהעובדים "עובדים עבור" ואינם חשים מחויבים לערכי החברה.

חשיבות המוטיבציה

עם התפתחות השוק ומערכות משאבי האנוש, נראה הצורך לתת יותר ערך למשתמש ולתת לו יותר כוח ומוטיבציה, הן למען זכויות והן לנוחות במקום העבודה (בנוסף לביטול סיכונים פסיכו-סוציאליים מסוימים בעבודה העלולים להוות בעיה עבור החברה).

אבל מה שרואים גם זה ככל שיש למשתמש יותר אוטונומיה או שליטה, כך הוא יצרני יותר ומגביר את תחושת השייכות שלהם, כפי שתיארו מחברים רבים. יש לציין את דסי וריאן, אשר בשנת 1985 כבר הסבירו בתורת ההגדרה העצמית שלהם (TAD) כי ישנם שלושה צרכים פסיכולוגיים אשר הם חייבים להיות מרוצים כדי שאנשים יתפתחו באופן אישי ומקצועי: אוטונומיה, תחושת יכולת והתייחסות.

כדי לתת את החשיבות הראויה למוטיבציה של העובד המקושר לתפוקה שלו, אנו מביאים את הסקר האחרון מצב מקום העבודה הגלובלי (O'Boyle and Harter, 2013) של חברת Gallup היוקרתית, וקבע זאת 63% מהעובדים ברחבי העולם, רובם, אינם מונעיםומשמעות הדבר היא שהם יבזבזו פחות מאמצים להשגת יעדי הארגונים. יתר על כן, 24% נוספים מהסך הכל אינם פעילים ללא מוטיבציה, מה שמעיד על כך שהם מלבד היותם חסרי מוטיבציה ולא יצרניים, הם נוטים להדביק את חבריהם לעבודה בשליליות.

הגברת החדשנות: מקרה ה- GAMeeP

עם זאת, ישנם כבר סיפורי הצלחה רבים בהם נאמר כי החברה מספקת לעובד כלים לניהול עצמי או מחזקת אותו ומניע אותו. בנוסף לא רק עם משאבים כלכליים, בעקבות תיאוריות מרובות הקשורות להגברת הפרודוקטיביות ולשביעות הרצון מהעבודה.

כאן נכנס פרויקט מחקר יישומי בתחום איכות חיי העבודה, במימון משותף של המרכז לפיתוח טכנולוגי תעשייתי, CDTI (2015-2017) במסגרת פרויקטים של מחקר ופיתוח ועל ידי הקרן האירופית לפיתוח אזורי (ERDF) המקושרת לתוכנית הצמיחה החכמה של ERDF 2014-20. הפרויקט נקרא GAMeeP (Gamified Employee Engagement) והוא פותח על ידי Compartia, חברה ספרדית קטנה.

GAMeeP, בעקבות קו העלילה, מגדלת מערכת ניהול צוותים ממוקדת שמטרתם לשפר את איכות חיי העבודה ולהגדיל את התפוקה הכוללת של צוותים וארגונים בנוסף לפשט את ניהול משאבי אנוש, תוך הגברת תחושת הרווחה והמחויבות של עובדים.

כוח המשחק

בהקשר של משחקים, מחקר של ריאן, ריגבי ופיזבילסקי (2006) הגיע למסקנה כי אנשים נמשכים למשחק באמצעות של מחשבים (משחקי וידאו, אך ניתנים להרחבה לגיימיפיקציה) בין השאר בגלל שאנחנו חווים אוטונומיה, תחרות ויחסי גומלין תוך כדי משחק (בדיוק שלושת הצרכים הפסיכולוגיים שהוזכרו לעיל כדי שאדם יתפתח באופן אופטימלי).

בפלטפורמה הווירטואלית שכבר פותחה תוכננה מערכת משימות ותמריצים, להעניק לעובד את הכוח והאוטונומיה להיות מסוגל לבחור ולבצע את המשימות הרצויות באופן חופשי תמיד בתוך פרק זמן. לא מרוצה רק מפיתוח הפלטפורמה, נערכה חקירה (מודל לפני הבדיקה) כדי להדגים באמת כיצד מערכת המשחקים החדשנית שיפרה את ההתנהגויות של עובדים. האינדיקטורים שנמדדו היו מצד אחד: אוטונומיה, יכולת ויחסי גומלין (הגרסה הספרדית של סולם סיפוק צרכים פסיכולוגיים בסיסיים בעבודה; ורגס טללז וסוטו פאטיניו, 2013; Deci & Ryan, 2000) ומצד שני מדדי ביצועים (מעורבות / מחויבות, שיתוף פעולה, יעילות, פרודוקטיביות).

המסקנות היו ברורות מאוד: הודות למערכת GAMeeP, משתמשים מעורבים יותר, משתפים פעולה יותר ופרודוקטיביים יותר, בנוסף להגברת רמות הכשירות בהקשרים מסוימים.

• מאמר קשור: "משחק: לקחת משחקים מעבר לפנאי"

קונקלוזציה

עם הנתונים שעל השולחן ומחקרים קודמים, אנו יכולים להסיק שהעולם מתפתח ואיתו חברות וסגנונות מנהיגות. יתר על כן, עם השינוי בשיטות הניהול של ארגונים שינויים בהתנהגות של אנשים באים יד ביד. שליטה רבה יותר במשימות, מוטיבציה רבה יותר או שעות גמישות יותר הם רק חלק מהשינויים המעצימים את תחושת הסיפוק מהעבודה שאנו רואים כיום.

עם השינוי שנצפה וצפוי בסגנונות המנהיגות ובמודלים לניהול עסקי של משאבי אנוש, לדמיין את צרכי השוק הנוכחיים והעתידיים (במיוחד בתחומים מסוימים כגון בידור, טכנולוגיות, תוכן וכו ').

כַּיוֹם, רגע בו עידן המידע מפנה את מקומו לעידן האנשים והכישרון, מזוהים, מצד העובדים, כישורים (בעלי אופי יצירתי) ומצד החברות מודלים חדשים כמו GAMeeP כדי להעצים את האנושות וערכים עסקיים מסוימים המובילים לשביעות רצון רבה יותר בעבודה פִּריוֹן.

הפניות ביבליוגרפיות:

• דסי, E.L. וריאן, ר.מ., (1985). מוטיבציה פנימית וקביעה עצמית בהתנהגות האדם. בוסטון, MA: ספרינגר ארה"ב.

• דסי, E.L. וריאן, ר.מ. (2000). 'מה' ו'למה 'של מרדפי מטרה: צרכי האדם והגדרה עצמית של התנהגות. חקירה פסיכולוגית, 11 (4), 227-268.

• האוול, ג'יי. M. ואבוליו, ב '. י. (1993). מנהיגות טרנספורמטיבית, מנהיגות טרנסקונציונלית, מקום שליטה ותמיכה בחדשנות: מנבאים עיקריים לביצועים מאוחדים-יחידה עסקית. כתב העת לפסיכולוגיה שימושית, 78 (6), 891-902.

• מנדוזה, מ. אני. א ', אורטיז, א. M. פ. ופרקר, ר. ח. ג. (2007). שני עשורים של מחקר ופיתוח במנהיגות טרנספורמציה. כתב העת של מרכז המחקר, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. ואלוס, ר. (2008). אסטרטגיות עסקיות, יחסי עבודה ויחסי עבודה. עיתון האיחוד: הרהור ודיון, 11, 221-241.

• ריאן, ר. מ ', ריגבי, ג. ש. ופזיבילסקי, א. (2006). משיכת המוטיבציה של משחקי וידיאו: גישה לתיאוריה של קביעה עצמית. מוטיבציה ורגש, 30 (4), 344–360.

• O'Boyle, E. והרטר, ג'יי. (2013). מצב מקום העבודה הגלובלי: תובנות בנושא מעורבות עובדים עבור מנהיגים עסקיים ברחבי העולם. וושינגטון.

• פניא, מ. ד. (2004). צורך בשליטה: ניתוח רעיוני והצעה ניסיונית. כתב העת המקצועי הספרדי לטיפול קוגניטיבי התנהגותי, 2, 70-91.

• ורגס טללז, י. ל. וסוטו פאטיניו, ג'יי. ג. (2013). אימות ראשוני של סולם שביעות רצון הצורך הבסיסי בעבודה לגרסתו הספרדית. בתוך: XVII קונגרס בינלאומי למדעי המינהל. גוודלחרה מקסיקו.