女性は職場で過小評価されています（そしてそれは私たちにとって普通のようです）

確かにあなたは人の功績のある行動が適切に認識されていない複数のケースを知っているでしょう。 言いたいことや貢献したい人の意見は 体系的に過小評価されている 単に彼らが誰であるかという理由で。

おそらくまた、あなたはこれらが 例外的なケース それは私たちの大多数に影響を与えません：この差別の犠牲者は、 完全に有効であるか、異常な状況にあるか、それ自体が小さい 正常。 たとえば、物乞いや私たちにとって奇妙な非常に異なる文化の人々に対する父性主義的な態度を目撃することは珍しいことではありません。

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企業の女性：構造的差別

ただし、このタイプの「話者によるバイアス」は、孤立したケースでのみ発生するわけではありません。 私たちの社会の奥深くまでフィルターされ、ギャップのように交差し、私たちが維持している関係の質を超えます 我ら。 そしてそれは、 男性と女性が話す言葉は同じ価値があることを私たちは合理的に知っていますが、私たちが常にそれに応じて行動しているとは言えません. 少なくとも 組織.

ジェンダーバイアス

長い間、私たちは、異なることに参加している男女を認識する方法を導く二重基準の世界を知っていました ジェンダーバイアス：男性に期待されることは、女性に期待されることと同じではありません。 このリストに、私たちの世界の認識方法に組み込まれている、新しい不当な（そして不当な）比較の不満を追加する必要があります。 のようだ loquacity チームワークの成功が危機に瀕している場合でも、それは女性にとって高く評価されている特性ではありません。

心理学者 アダム・グラント 彼は専門分野に関連するワークグループで研究しているときにこれに気づきました。 貴重なアイデアを提供してくれた男性従業員は、上司からかなり前向きに評価されました。 そのうえ、 従業員が話をすればするほど、上司の目にはより有用になりました。. ただし、評価対象の人物が女性の場合、同じことは起こりませんでした。 彼らの場合、彼らの貢献は彼らのパフォーマンスのより肯定的な評価ではありませんでした. 同様に、女性がより多く話すという事実は、会社での彼女の役割をよりよく考慮することと一致しませんでした。

誰がそれを言いますか？

この研究の結果は、男性と女性が彼らが言ったり提案したりすることに対して同じ認識を受けていないことを示唆しています。 良いニュースは、コミュニケーションがある組織がかなりのアイデアの流れを持っているということですが、悪いニュースはそれです

これらのアイデアの認識された有用性または無益さは、誰がそれらを言うかに部分的に依存しているようです.

それを念頭に置いて、男性は物事を話したり提案したりする正当な理由があります（彼らのアイデアは 時間は彼らにより良い評判と昇進の可能性を与えるでしょう）、女性ではこの可能性はもっとあります ぼやけた。 さて、1つは、評価者の視線に二重の基準があるということです。もう1つは、評価者と評価対象者の両方がその基準を受け入れるということです。 このジェンダーバイアスの存在を当然のことと考えていますか？

そうだと思われますが、かなりの程度です。 心理学者が行った研究では ビクトリアL. ブレスコル、男女の一連の人々は、架空の会社の会議のメンバーとしての彼らのパフォーマンスを想像しなければなりませんでした。 これらの人々の何人かは、自分たちを最も強力なメンバーとして想像するように求められました 他の人は自分たちを階層の最下層として考えるように求められました。 下。

結果： 「上司」の立場にある男性は、もっと話すと述べた （彼らがスケールで話す程度を測定する）、 権力のある状況に置かれた女性発言時間を下位の同僚と同様のレベルに調整しました. さらに、研究ラインを強化するために、この同じ研究の最初の部分でそれが実現されます より強力な米国上院議員は、 プロフィール ジュニア 上院議員の間では反対のことが起こりますが、彼らの話す時間に関しては。 この「自己沈黙」への愛着は、意思決定の上層部の女性にも広がっているようです。

別の形の不平等

女性の場合、 局所性の方法はより少ない可能性を提供します 貴重な貢献をするために。 この場合、私たちはいわゆる機会費用について話します。誰にとってもより有益な他のことができるときに、時間と労力を無駄にしない方がよいでしょう。

しかし、ブレスコルは、この女性の明らかな内気は、 話しすぎると社会的罰に直面する. 実際、もっと話すことは、足し算だけでなく、引き算もする可能性はありますか？ 女性はもっとおしゃべりになるのに苦労することができますか？ それは不当な懸念のように思われるかもしれませんが、それでも、十分な根拠がある場合、結果は非常に否定的である可能性があります。 この質問に答えるために、Brescollは彼の研究のもう1つのセクションを実行しました。

おしゃべりであることの代償

調査のこの最後のセクションでは、男性と女性を含む156人のボランティアが簡単な説明を読みました 男性または女性（ジョン・モーガンまたはジェニファー）として提示された上級職（CEO）の経歴 モーガン）。

このわずかな変化に加えて、伝記の内容も別の点で異なっていました：描かれたプロファイルのいくつか 他の一連の伝記は、より少ない話をした人を扱っていましたが、比較的おしゃべりな人 正常。 であること 被験者間の研究, 一人一人が4種類の伝記プロファイルのうちの1つだけを読みます （プロフィールの性別による2種類の伝記と、CEOの発言の有無による2種類の伝記）。 この後、156人のボランティアのそれぞれがしなければなりませんでした プロファイルを評価する モーガン氏またはモーガン氏が0から7ポイントの評価尺度を使用してCEOの地位を保持する能力に従って読んだことがあります。

結果

目立つ最初の事実はそれです 参加者の性別は重要な役割を果たしていないようでした それらのそれぞれがそれらの前に持っていたプロファイルを評価するとき。 コメントする2番目の事実は、社会的制裁の恐れが正当化されるということです。 局所性は女性の特徴に憤慨しているようです、少なくとも職場内で、CEOなどの役職について。

そして、Brescollと彼のチームが発見したように、最もおしゃべりな男性CEOには、10％多くのスコアが与えられました。 この同じ特性、loquacityは、女性のプロファイルで罰せられました. 具体的には、J。 最もおしゃべりなモーガンは約14％低い点数を受け取りました。 繰り返しになりますが、これが男性と女性の両方によって行われたという事実、そしてそれが次のように機能する完全に非合理的なバイアスであるという事実を強調する価値があります 多かれ少なかれ権力と責任のある立場に到着または滞在するときのバラスト. この負担は、女性の生活条件の両方に影響を及ぼします（成長することになると困難です 経済的に）そして私たち自身とそこから派生するすべてのものとの間で維持する社会的関係 彼ら。

さらに、この不利な点にはピンチ効果があります。理論的には、組織で成功するには、アイデアを貢献する必要があります。 コミュニティ全体として、それでもこのアイデアを与える必要性は、 危険。 女性は男性ほど話さないことやそうすることで過小評価される可能性があります。 もちろん、それに加えて、 組織全体が被害を受けている この有害な関係のダイナミクスのために、特定の生物学的特性を持つことによってより簡単に永続する男性エリートがいる可能性があります。

しかし、この偏見は私たちの世界の理解の仕方においてしっかりと確立されているように見えることは事実ですが、それが完全に不当であることも事実です。 Brescollは、これらの結果が 性別の役割 権力の地位に割り当てられた：「力のある男性は彼らの力を示さなければならないが、力のある女性はそうではない」。 言い換えれば、このバイアスを生かし続けるものはいくつかあります 完全に文化的な力 したがって、私たちは変化する可能性があります。

合理性を超えて

結局のところ、話しすぎることは、女性の昇進のチャンスと他の人からの感謝の両方に影響を与えるペナルティです。 この形態の差別が、正式な協会システム（企業）にのみ存在するものである場合 ヒエラルキー、公的地位など）またはこの領域を超越することは、これらの研究が到達していないものです 深める。 しかし、悲しいことに、 このバイアスが、論理と効率が優先されるべき領域でのみ作用すると考えるのは非現実的です。 （言い換えれば、それが最も問題となる場所）。

多くの潜在的に価値のある貢献が女性によって提案されたために拒否されたという事実と社会的制裁の存在の両方 「必要以上に話す」女性にとっては、社会的および会計のすべての分野にルーツを持つ性差別の例です。 インクルード ジェンダー研究と多くのフェミニスト理論. 要するに、これは、ビジネスの世界が私たちの非公式な関係からそれほど独立しておらず、その運営が通常想定されているほど合理的でもないことを示しています。

書誌参照：

• Brescoll、V。 L。 (2012). 誰が発言権を握るのか、そしてその理由：組織における性別、権力、および変動性。四半期ごとの管理科学. 56（4）、pp。 622 – 641. 土井：10.1177 / 0001839212439994

• グラント、A。 M。 (2013). ボートを揺さぶるがそれを安定させる：従業員の声における感情調節の役割。 管理アカデミー. 56（6）、pp。 1703 – 1723. 土井：10.5465 / amj.2011.0035